Елена Ершова
Павел, что важно знать юристам об управлении проектами?
Павел Алферов
На самом деле юристы долго сопротивлялись проектному управлению. Ещё наряду с ними — медики. Сейчас наблюдаются большие подвижки в этом направлении. Что нужно знать юристам? Надо, в первую очередь, понимать свою роль в проекте.
Идея в том, что каждый проект предполагает свою структуру ролей. Для каждого проекта будет разное распределение задач, полномочий, ответственности. И в одном проекте юрист может быть куратором, в другом — заказчиком, в третьем — руководителем, а в четвёртом — просто членом рабочей группы. И это всё — один и тот же условный директор департамента.
Куратором и заказчиком в проектах юристы бывают редко. Куратор, согласно определению ГОСТа, — это лицо, ответственное за обеспечение проекта ресурсами, осуществляющее административную, финансовую и иную поддержку проекта. Проще говоря, «крыша» проекта — топ-менеджер, которому не всё равно на проект.
Куратором юрист может быть, если он — директор юридического департамента и ему внедряют, например, какую-то IT-систему. Или заказчиком тоже он может быть. Но в целом, в большинстве случаев, юрист эту роль выполнять не будет.
Следующая роль — руководитель проекта. Руководитель проекта — человек, который планирует, организует, контролирует всю работу. Эту роль юристы тоже редко выполняют — только если какой-то специфический юридический проект, например корпоративные конфликты или проекты по взысканию.
Чаще всего юристы входят в проекты в статусе члена проектной команды. То есть они берут на себя какую-то часть проекта, связанную с юридическими аспектами. И делают они это всё чаще. Почему? А потому, что сейчас высокая волатильность. Она явно нарастает по годам. Контекст становится слабо предсказуемым, меняющимся. И проектное управление — как раз про работу в таких условиях.
Куратор или руководитель проекта — этим ролям точно нужно учиться. Если ты — заказчик, то учиться не надо, но базовые принципы нужно понимать. Член проектной команды должен понимать ключевые ответы на ключевые вопросы проекта: он должен понимать свою ответственность, свои контрольные точки, как устроена система управления, какие ещё роли есть в проекте, какие встречи, в каких он должен участвовать, какие документы, артефакты.
Елена Ершова
По поводу жёсткой неопределённости. Применимы ли в этих случаях методы проектного управления?
Павел Алферов
Давайте разделим. Я не могу сказать, что я эксперт по юридическим проектам, но я общался с коллегами. Есть первая развилка: это юридическая фирма или юридическое подразделение внутри компании. Это две разные истории.
Юридическое подразделение внутри компании, на мой взгляд, сейчас уже избежать проектов вообще не может. Потому что в любой крупной компании ведутся проекты, а в компаниях-монстрах их количество исчисляется сотнями. И понятно, что юристы не могут в них не участвовать.
Юридические фирмы долгое время избегали применять проектное управление. Но жизнь идёт: задачи усложняются, появилась цифровизация, появилась необходимость внедрять новые системы. У меня даже кейс есть: юридическая фирма, которая занимается сопровождением дел по всей стране, решила внедрить у себя систему. Они всё вели в Excel. 20 тысяч дел в год. Представляете? И всё в Excel. Количество дел всё росло, эффективность падала, появились жалобы на несвоевременную реакцию. Масса контрольных точек, которые надо было отследить. А в планах у них было выйти на 90 тысяч дел по всей стране при тех же трудозатратах. Очевидно, без ИТ-системы это сделать нельзя. Ну вот вам, пожалуйста, проект. Он, кстати, с большими проблемами шёл именно потому, что юристы не очень пока умеют в проекты.
С другой стороны, если фирма не собирается развиваться, то проектное управление, скорее всего, и не нужно. Есть три критерия, когда оно нужно обязательно.
Первое — есть сложность. Нужно делать что-то сложное не одним человеком, а командой. Вот это принципиальный момент: проектная история — это про команду. Есть понятие «личный проект», но оно относится к сфере дисциплины, персональной эффективности. Это не то, о чём мы говорим. Дисциплина управления проектом — это как планировать, организовывать, контролировать работу группы людей. Первый критерий — нужно продвинуть к сложной цели группу людей.
Второй критерий — чтобы люди сделали что-то уникальное, не то, что они делают постоянно. Поэтому, если они умеют делать сделки и делают их из раза в раз, из года в год, то проектное управление точно не нужно. А вот если делаем что-то, что никогда не делали, или не делали в таких условиях, то уже есть смысл подумать о применении проектного подхода.
Но есть ещё и третий критерий — это наличие ограничений. В первую очередь, ограничений по времени. Если мы можем уникальную историю командой делать сколько хотим — проводить исследования, что-то посмотреть, подумать, поразмышлять, собираться в клубном формате, дискутировать — то тут нет проекта. Нет дедлайна — нет проекта.
И только если есть все три критерия — сложность, уникальность и ограничения — то такая деятельность упаковывается в проект. Для юридических историй это темы M&A, банкротств, антикризисного управления.
Есть два монстра в юридическом сообществе, и я с большим уважением отношусь к их юридическим проектам. Это Михаил Ефремов и Алексей Никифоров. Они оба поняли эту идею и сейчас её активно двигают, адаптируют проектные практики под юридическую специфику.
Елена Ершова
На ваш взгляд, как юристы могут помогать большому проекту? И был ли опыт у вас, когда действительно юристы были полезны в проектах?
Павел Алферов
У юристов неоднозначная репутация. Они понимают, что такое ответственность, и упорно стараются не брать её на себя. А когда мы говорим про проекты, там очень много неопределённости, много рисков. Юристы от такого начинают «отползать» и говорить: мы вам озвучили риски — что хотите, то с ними и делайте. Поэтому юрист должен предлагать варианты, что делать с этими рисками, своё видение, какой вариант в этом случае оптимальный.
Знаете притчу про слепых и слона? Это древняя индийская притча, её Киплинг перевёл на английский, а на русский перевёл Маршак. Называется «Учёный спор». Слепые нащупывали разные части слона и предполагали разные варианты, что же такое слон: один взялся за бивень и решил, что это копьё; другой постучал по боку и подумал, что это стена. Они поругались, подрались, победил самый сильный — и все признали, что слон — это верёвка. Угадайте, за что он держался.
Любой проект из-за сложности, уникальности и ограничений — это невидимая сущность, такой невидимый распределённый слон. Даже если мы имеем дело с миром вещей, нет одной точки, куда можно указать и сказать: «вот наш проект». Например, девелоперский проект — строительство жилых комплексов. Вот вроде бы здесь можно показать на котлован и сказать: «вот наш проект». Но нет. Были же проектировщики, которые его проектировали, были транспортники, которые доставляли материалы, были финансисты, которые его финансировали, и были — и есть — юристы, которые следят за юридическим аспектом.
Соответственно, роль юриста в проекте — видеть свой кусок слона, связанный с юридическими вопросами и рисками, и давать свой взгляд, но понимать, что это не весь «слон» целиком. Главное требование к участнику проектной команды — не стоять жёстко на своём, игнорируя другие части слона, а помнить, что у нас есть общая цель: мы все — команда. Я в нашей команде отвечаю за юридические аспекты. Я в них разбираюсь, я вам всё расскажу. Но — как часть команды.
Елена Ершова
У нас в сообществе идет спор относительно целесообразности бизнесовых подходов в юридических услугах. Либо юридический, либо бизнес. На ваш взгляд, может быть проблема как раз заключается в том, что у сообщества нет понимания, что такое проектная работа в принципе?
Павел Алферов
Это хороший вопрос, но сложный. Почему? Проектное управление — это одна из сторон. Бизнес требует намного больше. Я, честно говоря, как трус, взялся только за маленький кусочек одного слоника. Я всё знаю про часть слоника, которая называется проектное управление. Если мы говорим про бизнес, про компанию, фирму — там очень много ещё, что надо по-хорошему знать: как раз финансовые аспекты, финансирование компании, инвестиции, налоги — много всего.
Поэтому я не думаю, что проблема юристов в том, что они проектное управление не знают и поэтому у них бизнес не получается. Я думаю, скорее, им мешает однобокость. Если бы они смогли развить многоаспектность мышления — точно стало бы легче.
Наверняка же есть этот термин — «юридическое мышление». Оно прекрасно, но оно мешает. Когда ты развил юридическое мышление, нужно научиться инсталлировать рядом другие. Если ты юрист и хочешь стать руководителем проекта — ты должен владеть проектным мышлением. У меня в книжке есть этот термин. Он слабо определён, но он есть. Ты должен представлять этого слона, должен понимать, что люди будут сопротивляться движению этого слона, и должен знать, как с этим работать.
Так вот, у руководителя фирмы, у бизнесмена — своё мышление. Бизнес-мышление. Оно во многом противоречит юридическому, потому что требует брать на себя много рисков. Знаете, как у врачей: первый шаг к излечению — это признание болезни. Мне кажется, что если юристы признают, что юридическое мышление прекрасно, но имеет свои границы применимости, и его надо расширять и развивать — вот тогда пойдёт и проектное управление, и управление бизнесом, и всё пойдёт.
Елена Ершова
Какие книги вы бы порекомендовали юристам почитать, чтобы их пользу применить в работе?
Павел Алферов
Я бы три книги рекомендовал.
Во-первых, очевидно, свою — «Проектное управление: как правильно делать правильные вещи». Всё-таки она победила на конкурсе «Деловая книга года» в номинации «Лучшая книга российского автора».
Вторая книга забавным образом не связана с проектным управлением. Но, мне кажется, она может помочь юристам. Книга Атула Гаванде «Чек-лист. Как избежать глупых ошибок, ведущих к тотальным последствиям». Атул Гаванде — интересный человек. Он возглавил программу Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ) по сокращению летальных исходов в результате хирургических вмешательств. Эта группа изучала, почему люди умирают после операций.
Понятно, почему они в Кении умирают, но не очень понятно, почему они в Нью-Йорке умирают. Они провели анализ и выяснилось, что есть ряд типовых ошибок, которые делаются в операциях, и сделали чек-лист из десяти пунктов. Например, номер один: проверьте имя, фамилию и отчество того, кого собираетесь резать. Как бы смешно это ни звучало, а этот глупый вопрос спас множество жизней… Книга как раз может подсказать, чем юрист мог бы быть полезен в проекте. Он, например, мог бы на основе своего опыта сделать такие чек-листы членам команды — о чём не забывать, какие юридические ошибки они могут сделать.
Ну и третья книга — на «растяжку». Есть тема классического проектного управления. А вы, наверное, слышали про гибкие практики управления — так называемый Agile. Эта тема поднялась пять-семь лет назад, и классики возмутились: они считали, что это всё несерьёзно. Но оказалось — очень даже серьёзно, но только в определённых границах применимости. Сейчас уже понятно, что будущее не за классическим проектным управлением и не за Agile, а за гибридными подходами. Но, тем не менее, Agile довольно много внёс в сферу. Он, в первую очередь, про очень высокую неопределённость. Когда неопределённость становится столь высокой, что классический подход — «давайте сядем, подумаем, сделаем план, пойдём по плану» — уже не срабатывает.
И вот есть книга Юргена Аппело «Аджайл менеджмент, лидерство и управление командой». Эта книга — на «растяжку»: посмотреть, а как управлять, когда постоянное движение.
Елена Ершова
Может, есть советы, которые помогут нам расширить свое однобокое мышление? Помимо того, что нужно осознать эту проблему.
Павел Алферов
Я очень хорошо понимаю эту проблематику. Я с юристами не так много работал, но в проектах сталкивался. Я — бывший айтишник, очень много работал с айтишниками. Там та же самая проблема. И я учу айти-директоров: «Ребят, у вас есть большая проблема. Вы очень умные — и скрывать этого не умеете. Это вызывает здоровое раздражение». И это вот то, что нужно развивать и айтишникам, и юристам: способность видеть человека и научиться говорить с человеком.
Поэтому, чтобы юристы могли реализовывать успешные проекты, в первую очередь им надо в голове всё время держать пентабазис: ответ на пять основных плюс один ключевой вопрос.
ЗАЧЕМ делается проект, ЧТО должно быть на выходе, КАК мы к этому пойдём, КТО будет этим заниматься, ЧЕМ их нужно обеспечить, и в каких УСЛОВИЯХ делается проект?
Юрист должен услышать ответ на эти вопросы. Ответы на них даёт руководитель проекта, а юрист должен их проверить с юридической точки зрения.
Ситуация: наши клиенты очень часто обращаются, они недовольны работой компании, поэтому нам нужно делать проект.
Что должен делать юрист? Посмотреть, какие там обращения, насколько они значимы, зафиксированы ли они. Потому что он может прийти и сказать, что это вообще-то придумка. Критическое мышление может в таком случае в плюс работать. Но для того чтобы оно работало в плюс, оно должно быть привязано к целям проекта.
Поэтому главное, что могут сделать юристы, — это расширить своё сознание и держать фокус на этих вопросах.
Елена Ершова
Можно ли необходимые изменения в бизнесе упаковывать как проект?
Павел Алферов
Изменение — не всегда равно проекту. Многие делают попытки к изменениям, но не относятся к этому как к проекту. И всё это проваливается, превращается в негативный опыт. И команду потом ещё сложнее переучивать. Понятие change management — отдельная дисциплина управления. Но, как показывает практика, если изменение не упаковано как проект, то требуются достаточно большие усилия, чтобы это изменение провести. Оно часто рассыпается.
Если бы можно было сложные уникальные вещи делать просто, то эта дисциплина бы не родилась, не было бы меня, моей книжки. Есть подтверждающая статистика: если люди не упаковывают изменения в проекты, то проваливаются гораздо чаще. Проекты, конечно, тоже бывают провальными — но сильно, сильно реже :)
Именно поэтому я коллекционирую провалы. У меня сотни историй разных провальных проектов. Мы как человечество учимся на провалах, учимся не повторять прошлых ошибок, учимся, как успешно делать сложные уникальные вещи. И знаете — это получается…