Проекты в Узбекистане

Алферов Павел Александрович
Проф. бизнес-практики
ORCID: 0009-0005-4301-7018
paalferov@yandex.ru

Калинин Владислав Романович
Ст. преп. каф. государственного управления и публичной политики
ORCID: 0000-0002-7873-4683
kalinin-vr@ranepa.ru

Симуткина Екатерина Николаевна
Руководитель проектного офиса
ORCID: 0009-0004-1905-3476
simutkina.ekaterina@yandex.ru

АННОТАЦИЯ
Проведен анализ культурного контекста управления проектами в Узбекистане, одном из наиболее динамично растущих рынков Центральной Азии, привлекающем значительный объем российских инвестиций. Историческая близость и общий постсоветский опыт нередко создают иллюзию культурной предсказуемости, которая на практике оборачивается управленческими сбоями. На основе более 15 полуструктурированных интервью с инвесторами, представителями власти, руководителями проектов и независимыми экспертами по Центральной Азии выявлено 7 ключевых культурных особенностей, которые определяют успех или неудачу проектов в бизнес-среде Узбекистана: иерархическую вертикаль, иншаллах-менеджмент, хоп-коммуникацию, систему социальных связей (махалля), институт местного посредника (проводника), краткосрочный горизонт планирования и двойной календарь. Исследование выполнено в разведывательном дизайне: его цель состоит не в статистической генерализации, а в формировании первичной концептуальной карты культурного контекста как основы для последующих количественных исследований. Для каждой из выявленных особенностей предложены конкретные управленческие решения, позволяющие адаптировать стандартные проектные инструменты к локальной среде без отказа от них. Настоящее исследование будет полезно российским компаниям, реализующим или планирующим проекты в Узбекистане и Центральной Азии в целом.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
Узбекистан, управление проектами, культурный контекст, кросс-культурный менеджмент, Центральная Азия, иерархия, стейкхолдеры, деловые коммуникации, адаптация методологий

ЦИТИРОВАНИЕ
Алферов П.А., Калинин В.Р., Симуткина Е.Н. Проекты в Узбекистане: 7 культурных особенностей, формирующих контекст управления проектом // Вестник проектного управления. 2026. Т. 2, No 1. С. 27-35

ВВЕДЕНИЕ
Управление проектами сегодня располагает обширным арсеналом инструментов и методологий. Только в последней версии PMBOK 8 зафиксировано более 260 подходов и практик (Project Management Institute, 2026). Между тем исследования последних двух десятилетий устойчиво фиксируют парадокс: перенос стандартных методологий в новую культурную среду без адаптации регулярно приводит к управленческим сбоям, даже когда технические и финансовые условия для успеха присутствуют в полной мере.

Этот феномен привлек внимание исследователей еще в начале 2000-х гг. Б. Шор и Б. Дж. Кросс, анализируя крупные международные научные проекты — Объединенный европейский токамак (англ. Joint European Torus) и Международный экспериментальный термоядерный реактор (англ. International Thermonuclear Experimental Reactor), — показали через серию полуструктурированных интервью с менеджерами из Великобритании, Бельгии, Соединенных Штатов Америки (далее — США) и Франции, что национальная культура системно влияет на предпочтения в структуре управления, стиле коммуникации и распределении ответственности (Shore, 2005). При этом авторы зафиксировали пробел: несмотря на богатую литературу по культуре в общем менеджменте, в проектном управлении эта переменная остается недоисследованной.

С. Бредийе, Ф. Ятим и П. Руис подтвердили эту связь количественно: в исследовании 74 стран культурные измерения Хофстеде — прежде всего дистанция власти (англ. Power Distance Index) и избегание неопределенности (англ. Uncertainty Avoidance Index) — статистически предсказывают уровень распространения практик управления проектами, объясняя совместно с валовым внутренним продуктом на душу населения около 48 % межстрановой вариации (Bredillet, 2010). К.-У. Зайденфус и Й. Шторм, анализируя сотни проектов в США, Германии и Японии, пришли к схожему выводу: перенос методологий без учета культурной среды системно ведет к управленческим провалам (Seidenfuss, 2022).

Для российского бизнеса этот вывод приобретает особую остроту применительно к рынкам, которые воспринимаются как «понятные по умолчанию». Узбекистан — один из них. Общий постсоветский опыт, историческая близость и высокая плотность экономических связей (совокупный портфель совместных проектов превышает 55 млрд долл. США) создают иллюзию культурной предсказуемости. Между тем Узбекистан является крупнейшим внутренним рынком Центральной Азии с населением свыше 38 млн чел. и демонстрирует устойчивый экономический рост: 6,5–6,7 % в 2024 г. и 7,7 % — в 2025 г.1. В стране реализуются масштабные проекты, например, мегапроект «Новый Ташкент»2. Запускаются серии энергетических объектов общей стоимостью около 11 млрд долл. США, трансграничных инфраструктурных инициатив3. Культурный контекст этой среды остается практически неисследованным в PM-литературе.

Культурный контекст — не фон проекта, а его операционная среда: он определяет, как принимаются решения, выстраиваются обязательства и движется работа. В этой логике мы поставили вопрос о том, какова культурная особенность в Узбекистане с точки зрения проектной практики и как под него настраивать управленческие подходы.

Для ответа на этот вопрос проведено разведывательное (англ. exploratory) исследование. Разведывательный дизайн применяется, когда явление недостаточно изучено, теоретические рамки еще не сложились, а цель состоит не в проверке заранее сформулированных гипотез, а в их выработке через погружение в практику и накопление первичных наблюдений (Yin, 2018). Такова ситуация с культурной спецификой управления проектами в Узбекистане: систематических исследований по этой теме не существует, а управленческий опыт российских компаний в регионе остается неосмысленным в научных категориях.

В феврале 2026 г. проведены полуструктурированные интервью с представителями четырех групп участников: инвесторами, реализующими проекты в Узбекистане, представителями государственных структур, руководителями проектов и независимыми экспертами по Центральной Азии — всего более 15 информантов. Полуструктурированный формат позволил, с одной стороны, направлять беседу по заданным тематическим блокам, а с другой — не ограничивать информантов жесткими вопросами и фиксировать неожиданные наблюдения. Такой подход соответствует логике разведывательного исследования: он обеспечивает достаточную сопоставимость данных и одновременно сохраняет пространство для обнаружения новых смысловых категорий. Все цитаты приводятся с согласия информантов.

По итогам анализа интервью выделены 7 устойчивых культурных особенностей, которые, по оценке информантов, системно влияют на ход проектов в Узбекистане. Для каждой особенности сформулированы практические управленческие рекомендации. Авторы намеренно не претендуют на исчерпывающее описание или статистическую генерализацию: цель настоящего исследования — предложить первичную концептуальную карту культурного контекста как основу для последующих количественных и качественных исследований.

КУЛЬТУРНЫЕ ОСОБЕННОСТИ ПРОЕКТНОЙ СРЕДЫ В УЗБЕКИСТАНЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПРАКТИКИ

1. Визуальная авторитарная вертикаль. Иерархия в Узбекистане — это не просто управленческая модель, а базовый принцип организации взаимодействия. Решения принимаются и транслируются сверху вниз. Делегирование ограничено, а инициативы «снизу» встречаются редко.

«Узбекский партнер должен быть уверен, что он разговаривает с человеком, который реально принимает решение», — указывает директор Центра исследовательских инициатив Ma’no.

При этом ключевую роль играет не формальная должность, а воспринимаемый статус. Партнер оценивает, с кем он взаимодействует, по внешним и поведенческим маркерам: уровню представительства, атрибутам статуса — одежда, аксессуары, машина, место за столом. Если полномочия неочевидны, это снижает доверие к переговорам и может остановить диалог на ранней стадии. Отсюда вытекает и структура коммуникации. Она выстраивается по принципу «одного окна»: взаимодействие ведется через закрепленного высокопоставленного представителя, и попытки обойти его воспринимаются как нарушение правил. Даже рабочие вопросы с командой решаются через иерархию, а не напрямую.

Опишем план необходимых мероприятий для исправления ситуации:
• назначить в проекте высокопоставленного куратора с очевидным статусом — в этой роли важна не только экспертиза, но и способность демонстрировать уровень: должность, переговорный вес, атрибуты представительства (для локального партнера это сигнал, что решения принимаются на сопоставимом уровне и обсуждение имеет смысл);
• участие куратора должно быть постоянно видимым, что достигается не декларациями, а через формат участия: очные встречи (именно личные, не в Zoom), личное присутствие на ключевых этапах, участие в переговорах и принятии решений (в ряде случаев критично подключение так называемых аксакалов — авторитетных фигур, чей статус в местном сообществе определяется не должностью, а репутацией и жизненным опытом, без участия или одобрения которых проект может не восприниматься всерьез);
• обязательно проводить анализ стейкхолдеров и формализовать план коммуникации («кто с кем и через кого») — практика «одного окна» для каждой темы должна быть формально зафиксирована: кто с кем взаимодействует, через кого проходят решения, какие вопросы можно решать на операционном уровне, а какие только на уровне кураторов проекта (попытки ускорить процесс за счет обхода иерархии обычно дают обратный эффект и разрушают рабочие отношения).

2. Иншаллах-менеджмент. «Иншаллах» дословно — «если будет на то воля Аллаха». В местной среде можно услышать вариант «Худо хохласа». В проектном контексте это не религиозная формула, а управленческая рамка «Финальный результат не в моих руках. Я обязуюсь приложить усилия, но гарантировать исход не могу (особенно если я не начальник) — его определяет сочетание обстоятельств, отношений, высших сил». Отсюда три поведенческих следствия, которые видит российский партнер на проекте:
• размытая ответственность за исход;
• пластичность обязательств по ходу — сроки, объем, критерии не нарушаются в российском смысле, а переосмысляются по ходу, потому что взаимодействие в местной среде идет по своим правилам (то, что жестко зафиксировано на старте, для носителя этой рамки — реальность, но срок и итог могут измениться, поэтому важно улавливать эти «подвижности»);
• позднее проявление отклонений.

«В стране люди довольно оптимистично настроены к сотрудничеству, но не очень любят рассказывать про сопутствующие сложности и проблемы. Скорее всего, вы не встретите каких-то точных описаний вызовов, которые есть внутри организации, поэтому процесс принятия решений может быть долгим. Не нужно унывать, потому что на все воля Божья», — отмечает научный сотрудник Института востоковедения Российской академии наук.

Опишем план необходимых мероприятий для исправления ситуации:
• не требовать «русской» ответственности за исход по умолчанию — необходимо перестраивать систему контроля, фиксировать результат, а не намерение (обязательно должен быть представитель на месте, который видит фактическое исполнение и может фиксировать расхождения между отчетами и реальностью);
• менять сам формат работы с ошибками — прямой поиск виноватых в такой среде не работает и только усиливает закрытость (более эффективны регулярные ретроспективы с фокусом не на «кто допустил», а на том, что нужно изменить на будущее, поскольку это снижает барьер для обсуждения проблем и постепенно делает их видимыми);
• выстраивать доверительные отношения со стейкхолдерами — при формальном взаимодействии негативная информация, как правило, фильтруется, а при наличии доверия сигналы о проблемах начинают поступать раньше, еще до того, как они превращаются в срыв сроков или результата.

3. Хоп-коммуникация. В деловой коммуникации приоритет отдается не прямоте, а сохранению уважительного формата взаимодействия. Универсальным маркером согласия служит слово «хоп» (по-узбекски означает «хорошо», «договорились»), которое произносится легко и звучит утвердительно, но не всегда означает готовность к действию. Отсюда название паттерна: коммуникация, в которой «хоп» есть, а движения нет. Прямое «нет» используется редко — вместо него звучит согласие, которое не всегда означает готовность к реализации. В результате возникает разрыв между формальными договоренностями и фактическим движением проекта. На этапе обсуждения партнер может поддерживать инициативу, но при отсутствии интереса или доверия переходит к затягиванию сроков или пассивному отказу без прямого уведомления. «На первых двух–трех встречах не дают однозначного ответа. Уходят от четких ответов, пока не поняли с кем ведут дело», — говорит директор Центра исследовательских инициатив Ma’no.

Опишем план необходимых мероприятий для исправления ситуации:
• смещать фокус с устных обсуждений на проверяемый результат — для каждой контрольной точки необходимо фиксировать конкретный, физически наблюдаемый результат, то есть то, что можно увидеть, протестировать или использовать, поскольку это позволяет отделить реальное исполнение от деклараций;
• увеличивать частоту управленческих контактов — регулярные встречи с прямым участием со стороны заказчика или куратора позволяют быстрее выявлять расхождения между словами и фактическим прогрессом (чем раньше это происходит, тем проще скорректировать ход проекта);
• делать прогресс видимым для всех участников — важно использовать не абстрактные проценты выполнения, а прикладные метрики: что именно уже создано и как это можно использовать (такая визуализация снижает пространство для неопределенности и упрощает «перепроверку» договоренностей).

В этой логике управление проектом строится не вокруг согласований, а вокруг регулярно подтверждаемого результата.

4. Махалля: бизнес в круге доверия. Махалля — традиционная форма общинной самоорганизации в Узбекистане, исторически объединявшая жителей квартала вокруг системы взаимопомощи и коллективного участия в значимых событиях. В деловом контексте этот термин используется шире, как обозначение устойчивого круга доверия, основанного на личных связях и взаимных обязательствах. Именно в этой логике в проектной практике бизнес строится не только (и не столько) вокруг формальных договоренностей, но и вокруг таких устойчивых социальных связей.

Решения о выборе партнеров, подрядчиков и управленцев во многом зависят от уровня доверия и принадлежности к кругу. Формальные критерии — опыт, цена, условия — дополняются неформальными: рекомендациями, личной историей, общими связями. В результате доступ к проектам часто определяется не только экономикой предложения, но и качеством отношений. Отсюда меняется и статус договоренностей. При выстроенном доверии устные соглашения могут иметь не меньший вес, чем подписанный контракт. В то же время формальное оформление само по себе не гарантирует исполнения, если за ним не стоит личная вовлеченность сторон. В связи с этим граница между личным и рабочим размыта: присутствие на свадьбе партнера или соболезнования по поводу похорон в его семье — не жест вежливости, а часть деловых отношений. Игнорирование таких событий читается как дистанцирование, неуважение и снижает уровень доверия со всеми вытекающими для проекта. «Узбекистан — страна сильных связей, коммуникаций. У них очень большие семьи. Бизнесы, политические коммуникации строятся из кланов», — основатель Международной торгово-инвестиционной компании Consult Invest ITIC.

Опишем план необходимых мероприятий для исправления ситуации:
• расширять карту стейкхолдеров — помимо формального влияния и роли в проекте, необходимо учитывать неформальные связи: принадлежность к группам, рекомендации, уровень доверия внутри среды, что позволяет точнее понимать, как принимаются решения и кто реально на них влияет;
• планировать работу с отношениями как отдельное направление проекта — время на личные встречи, неформальное общение и «социальные инвестиции» должно планироваться так же, как и бюджет или сроки;
• дублировать формальные договоренности неформальными гарантиями — контракт фиксирует условия, но устойчивость проекта обеспечивается личной вовлеченностью ключевых участников: куратора, проводника, партнеров на стороне заказчика;
• учитывать формат участия в отношениях — регулярные встречи с ключевыми участниками, в том числе вне рамок сугубо рабочих вопросов, а также присутствие на значимых событиях усиливают доверие и напрямую влияют на управляемость проекта.

5. Проводник. Обязательный местный посредник. В этой среде прямой вход в проект — скорее исключение, чем правило. Доступ к лицам, принимающим решения, к реальным переговорам и к информации о ситуации на месте идет через авторитетного посредника, встроенного в локальные связи. Проводник выстраивает линии коммуникации внутри сложной системы социальных кругов — туда, куда без него доступ либо закрыт, либо сильно затруднен.

У проводника три функции, и все три критичны для управляемости проекта:
• гарант — его репутация подтверждает серьезность российской стороны перед локальным кругом и снимает барьер недоверия;
• ключ доступа — открывает переговоры со всеми уровнями;
• датчик реальности — улавливает неформальные сигналы о рисках, блокировках и изменении настроений.

Без проводника проект формально идет, но фактически теряет управляемость: решения затягиваются, информация фильтруется, а отклонения проявляются слишком поздно. «Российский бизнес часто не понимает, как найти точку входа в этой системе. Либо приходят слишком низко, либо слишком высоко — и это одинаково проблемно», — отмечает эксперт по Центральной Азии.

Опишем план необходимых мероприятий для исправления ситуации:
• выделить ресурсы и формализовать роль проводника в организационной структуре проекта с зоной ответственности и участием в регулярных коммуникациях;
• использовать проводника как датчик реальности, а не только как переводчика и организатора встреч;
• выбирать проводника по статусу и сети связей, а не только по опыту работы с иностранцами;
• построить матрицу коммуникаций через проводника, поскольку это сохраняет доверие локальной стороны и исключает обход иерархии, который в этой среде воспринимается болезненно.

6. Краткосрочный горизонт планирования. В проектной практике ключевым фактором становится не столько стратегическая перспектива, сколько понятный и быстрый экономический эффект. Ожидание возврата инвестиций в краткосрочном горизонте влияет на принятие решений, выбор проектов и скорость их реализации. «Люди начинают мыслить в очень краткосрочной перспективе. Вот сейчас вложился, и в этом году я должен получить деньги», — говорит генеральный директор структурного подразделения общества с ограниченной ответственностью HEMPFARM JV (Hempfarm). Это проявляется в планировании: приоритет получают решения с очевидной выгодой и быстрым результатом. Более сложные инициативы, требующие длительной проработки или отсроченного эффекта, могут откладываться или терять поддержку.

При этом сама логика оценки проектов остается прагматичной. За внешне неформальным форматом взаимодействия — долгими встречами, обсуждениями и переговорами — стоит достаточно жесткий расчет: какую практическую ценность партнер способен принести в обозримом будущем. Если выгода понятна и быстро достижима, решения принимаются оперативно. Если экономический эффект неочевиден, процесс замедляется вне зависимости от формального статуса договоренностей.

Опишем план необходимых мероприятий для исправления ситуации:
• формулировать ценность проекта на языке конкретной выгоды — речь идет не об абстрактных целях, а о понятных категориях: деньги, доступ к ресурсам, усиление позиций, статус (чем яснее сформулирован ответ на вопрос «Зачем это нужно сейчас?», тем быстрее принимаются решения);
• разбивать проект на короткие итерации с видимым результатом — этапы длительностью два–три месяца с конкретным, осязаемым эффектом позволяют поддерживать интерес и подтверждать ценность проекта по мере его реализации;
• визуализировать прогресс в прикладных метриках через демонстрацию того, что уже создано и как это может быть использовано, что снижает неопределенность и облегчает принятие решений на следующих этапах;
• дополнительный контроль качества исполнения — при ориентации на быстрый результат возрастает риск упрощений и отклонений от изначальных требований, поэтому необходимы четкие критерии готовности и личное вовлечение куратора, который фиксирует соответствие результата исходным договоренностям.

7. Двойной календарь и гибкое восприятие времени. Узбекистан — светское государство, однако в проектной практике рабочий график определяется не только формальными сроками и дедлайнами, но и календарем, куда входят религиозные события, семейные обязательства и социальные ритуалы, которые имеют приоритет. Это влияет как на доступность людей, так и на темп принятия решений. Периоды вроде пятницы или месяца Рамадан могут существенно снижать деловую активность вне зависимости от формального расписания. При этом сами участники проекта воспринимают это не как отклонение, а как норму. «Необходимо помнить, что на рабочий график в Узбекистане влияет как мусульманский календарь, так и различные традиционные празднества и семейные события. Пятница в этом смысле имеет важное значение», — указывает научный сотрудник Института востоковедения Российской академии наук.

Отдельный фактор — восприятие времени как части взаимодействия. Деловая коммуникация включает не только обсуждение задач, но и социальный контекст: личное общение, выстраивание отношений, соблюдение ритуалов. Попытка форсировать процесс и жестко давить по срокам в такой среде может восприниматься как нарушение правил взаимодействия и приводить к обратному эффекту.

Опишем план необходимых мероприятий для исправления ситуации:

• учитывать двойной календарь на этапе планирования — буферы под религиозные и социальные события должны закладываться заранее, а график должен синхронизироваться с локальной командой, которая понимает реальные периоды активности и пауз;

• планировать доступность ключевых участников — важно не только определить роли, но и понимать, когда конкретные люди реально включены в процесс, что требует отдельного планирования участия, особенно для фигур, влияющих на принятие решений;

• использовать локального представителя как источник информации о динамике среды — проводник, или человек «на месте», способен заранее сигнализировать о сдвигах в неформальном календаре и корректировать план до того, как это повлияет на сроки;

• необходимо учитывать формат взаимодействия — встречи и обсуждения требуют больше времени, чем в стандартной проектной логике: в них встроены элементы неформального общения, без которых невозможно решение вопросов (попытка сократить этот этап, как правило, снижает эффективность коммуникации).

Резюмируем особенности, способы проявления и практики управления (см. табл. 1).

Узбекистан — перспективный рынок, где уже сегодня реализуются масштабные проекты. Описанные выше 7 особенностей не исчерпывают локальную специфику, но они ключевые: именно через них чаще всего проходит линия, отделяющая успешный проект от проблемного.

Эти особенности есть не препятствия, а среда, которую важно понимать и уважать. Они не отменяют стандартные инструменты управления, но требуют их настройки под реальность: куратор с видимым статусом и очным присутствием, контрольные точки с материально проверяемым результатом, локальный проводник как обязательный элемент организационной структуры проекта, работа с отношениями и доверием как часть плана проекта.

Главная ошибка команд — применять подходы, которые работают в родной стране. Так, Walmart не подстроился под рынок Германии и ушел с него с убытком около 1 млрд долл. США4. У российского бизнеса в Узбекистане есть все шансы не повторить эту траекторию при условии, что культурный контекст будет заложен в проект с самого старта, а не добавлен постфактум как реакция на возникшие проблемы.

Таблица 1. Культурные особенности проектной среды в Узбекистане и управленческие практики
(Составлено авторами по материалам исследования)

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Настоящее исследование направлено на ответ на вопрос о том, какова культурная особенность в Узбекистане с точки зрения проектной практики и как под него настраивать управленческие подходы. Проведенные полуструктурированные интервью позволили выделить 7 устойчивых культурных особенностей, которые системно определяют успех или неудачу проектов в этой среде.

Каждая из выявленных особенностей представляет собой не изолированную черту, а элемент целостной системы координат. Визуальная авторитарная вертикаль и институт проводника определяют, как выстраивается доступ к решениям и кто их легитимизирует. Иншаллах-менеджмент и хоп-коммуникация формируют специфическую логику принятия обязательств и работы с отклонениями, принципиально отличную от той, на которую ориентированы стандартные инструменты контроля. Система махалля задает неформальную инфраструктуру доверия, без встраивания в которую формальные договоренности остаются уязвимыми. Краткосрочный горизонт планирования и двойной календарь определяют темп и ритм проекта — то, что российские команды нередко воспринимают как необязательную вещь, является проявлением иной, внутренне последовательной логики взаимодействия.

Совокупность этих особенностей подтверждает исходную гипотезу исследования: стандартные методологии управления проектами при всей их инструментальной зрелости не содержат механизмов адаптации к культурно-специфическим средам. Применение подходов, которые работают в родной стране, но не за рубежом, не является нейтральным действием: он системно создает управленческие разрывы там, где культурный контекст не совпадает с неявными допущениями, заложенными в эти методологии. Узбекистан в этом смысле — показательный случай, демонстрирующий общую закономерность, зафиксированную в указанных в начале статьи исследованиях. Таким образом, 7 описанных особенностей — не препятствия, а среда. Стандартные инструменты проектного менеджмента работают, если заложены в проект с учетом этой среды с самого старта.

Практический вывод исследования состоит в следующем: культурный контекст должен закладываться в проект на этапе инициации, а не добавляться постфактум как реакция на возникшие проблемы. Это означает конкретные структурные решения: назначение куратора с видимым статусом, формализацию роли проводника в организационной структуре, построение системы контроля вокруг верифицируемых результатов, а не деклараций, планирование работы с отношениями как самостоятельного направления проекта.

Авторы осознают ограничения настоящего исследования. Разведывательный дизайн и качественная методология не позволяют претендовать на статистическую генерализацию: выявленные особенности отражают опыт конкретных информантов и могут по-разному проявляться в зависимости от отрасли, региона и масштаба проекта. Узбекистан — страна с выраженной внутренней неоднородностью, и описанные паттерны не являются универсальными для всей ее территории и всех секторов экономики. Кроме того, культурный контекст не статичен: институциональные и поколенческие изменения последних лет формируют новые практики, которые настоящее исследование лишь фиксирует в моменте.

Эти ограничения одновременно указывают на направления дальнейших исследований. Выявленные особенности могут служить основой для разработки инструментария количественной верификации, в частности для проверки того, в какой мере они воспроизводятся на репрезентативной выборке проектов. Перспективным представляется и сравнительный анализ в рамках Центральной Азии: насколько описанные паттерны специфичны для Узбекистана и в какой мере они разделяются соседними культурными контекстами — Казахстаном, Кыргызстаном, Таджикистаном. Такие исследования позволили бы перейти от концептуальной карты, предложенной в настоящем исследовании, к верифицированной модели культурной адаптации управления проектами в регионе.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ / REFERENCES

Bredillet, C., Yatim, F., & Ruiz, P. (2010). Project management deployment: The role of cultural factors. International Journal of Project Management, 28(2), 183–193. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2009.10.007

Project Management Institute (2021). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) and The Standard for Project Management. 7th ed. Newtown Square, PA: Project Management Institute.

Seidenfuss, K.-U., Storm, J. (2022). Adapting project management methodologies for different cultures: Teams, toolboxes and Hofstede. Journal of Modern Project Management, 10(1), 110–125. https://doi.org/10.19255/JMPM02907

Shore, B., Cross, B. J. (2005). Exploring the role of national culture in the management of large-scale international science projects. International Journal of Project Management, 23(1), 55–64. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2004.05.009

Yin, R. K. (2018). Case Study Research and Applications: Design and Methods. 6th ed. Thousand Oaks, CA: SAGE Publications.

СПИСОК ИНЫХ ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Население Узбекистана превысило 38,2 миллиона человек. Режим доступа: https://stat.uz/ru/press-tsentr/novosti-goskomstata/66573-zbekiston-a-olisi-38-2-mlndan-oshdi-3 (дата обращения: 30.01.2026).

2 Mirziyoyev Reviews Major Construction Projects and Future Plans for New Tashkent. Режим доступа: https://www.uzdaily.uz/en/mirziyoyev-reviews-major-construction-projects-and-future-plans-for-new-tashkent/ (дата обращения: 30.01.2026).

3 Uzbekistan unveils new energy capacities and infrastructure projects. Режим доступа: https://qazinform.com/news/uzbekistan-unveils-new-energy-capacities-and-infrastructure-projects-a9f04b (дата обращения: 30.01.2026).

4 Неадаптированная бизнес-модель WalMart предопределила неудачный результат выхода в Германию. Режим доступа: https://www.becomingresearcher.com/unadaptedbusinessmodelofwalmartpredeterminedunsuccessfuloutcomeofenteringthegermany (дата обращения: 30.01.2026).