Как учатся руководители в России

Взрослые люди учатся в разные моменты по-разному. Здесь нет универсальных рецептов. Но многое зависит от того, в какой фазе находится бизнес — скажем, растет или выживает. О том, как учатся руководители в России, рассказывает Павел Алферов, профессор бизнес- практики Московской школы управления «Сколково».

БОЛЬНОЙ СКОРЕЕ ЖИВ
После 2022 г. бизнес достаточно стабильно восстанавливается — это показало исследование корпоративного обучения руководителей в 2024 г. «Рост на пределе», проведенное Московской школой управления «Сколково». В фазе развития и роста в прошлом году себя ощущали 41% компаний. Их количество зависело от численности сотрудников. В кризисе (фазе выживания) в 2022 г. находилось 30%, в 2023 г. — 15%, а в 2024‑м — всего лишь 3% компаний, принимавших участие в исследовании (рис. 1).
Можно констатировать, что самочувствие бизнеса после кризисной ситуации, вызванной пандемией коронавируса, улучшается.

Если раньше школа управления «Сколково» исследовала тренды корпоративного обучения, то в прошлом году задачи были расширены, и в опросе принимали участие не только HR‑директора, но и руководители бизнес функций. Опрос показал, что сегодняшнее положение компаний можно назвать ростом на пределе, при котором объемы задач и цели увеличения выручки вступают в конфликт с имеющимися ресурсами, в том числе человеческими. Руководители ищут новые возможности для устойчивого роста бизнеса, без выгорания сотрудников и их потери. Отдельным фокусом исследования были self skills, а это мотивация, самоуправление, самоменеджмент, саморегулирование, конт‑ роль, планирование, организация себя, а также нестандартные форматы развития для руководителей.

Главным отличием 2024 г. от 2023‑го стало то, что темпы роста бизнеса начали опережать возможности найма ква‑ лифицированных специалистов и наращивания производительности. Иными словами, у роста последних лет экстенсивная природа, поскольку желание расширить новые рыночные возможности привело к резкому увеличению нагрузки на персонал и интенсивности труда. Такую ситуацию можно назвать бегом на марафонскую дистанцию в темпе спринтера.

Если еще совсем недавно в тренде было изучение опыта других стран — иранского, китайского, индийского, — то сегодня всем понятно, что здесь есть границы применимости. Семинары, форумы, клубы и сообщества помогают найти новые прорывные истории, но не более того.

Рисунок 1.

Рисунок 2.

В той фазе роста, в которой сейчас находятся большинство компаний, бизнес боится сорваться. И здесь руководителям могут помочь более классические образовательные форматы, длительные программы обучения. Подходы меняются в зависимости от того, какие стоят задачи (рис. 2). Образование — это всегда про закрытие разрыва между тем, что в компании есть, и тем, что должно быть. Для этого необходима определенная деятельность, но, чтобы она была успешной, может не хватать знаний, навыков, компетенций. Образование помогает такой разрыв закрыть.

Известно, что если не бегаешь, то здоровее не станешь. Это, конечно, экстремальный пример, но он реален. Образование помогает, но не само по себе. Когда я был экспертом Международного олимпийского комитета, то постоянно участвовал в его семинарах. На одном из них моя коллега, которая занималась управлением знаниями, бывшая олим‑ пийская чемпионка по гребле, сказала, что написаны десятки книг о том, как правильно грести, правильно ставить плечо, правильно двигаться и т. д. Но даже если вы изучите все книжки, это не значит, что вы будете хорошо грести. Книжки — это прекрасно, но главное — применение полученных знаний на практике. Это то, чего сегодня не хватает российским компаниям.

Если посмотреть на то, как изменился топ‑10 приоритетов компаний в 2024 г. по сравнению с 2023‑м, то можно увидеть, что на первое место вышла операционная эффективность (рис. 3). Все хотят отрезать что‑нибудь лишнее, то, что мешает развитию. Цифровая трансформация немного подсела — ею стали меньше интересоваться. Постоянен фокус на развитии корпоративной культуры. Такой факт, с одной стороны, радует, а с другой — немного печалит, поскольку давно подмечено, что корпоративная культура ест стратегию на завтрак.

Стратегия становится бессознательным способом реагирования на ту полную неопределенность будущего, в которой сегодня находятся бизнес и страны мира. А когда будущее в тумане, приходится идти на ощупь, немного подсвечивая фонариком.

Но с культурой можно работать, и мы уже более‑менее учимся, как и что здесь делать, хотя во многом это остается в области неосознанного. С одной стороны, хорошо, что 36% компаний корпоративной культурой всё же занимаются, но очень печально, что их не 100%. Могу точно сказать, что текущий выход в новые ниши, развитие бренда, операционная эффективность, организационная трансформация — всё это упирается в корпоративную культуру. А она действительно ест на завтрак не только стратегию, но и проектное, и процессное управление, и весь продуктовый портфель. Она съест всё что угодно.

Своих детей я учу тому, что они должны в любой момент знать ответ на два простых вопроса. Первое — что я делаю, второе — зачем я это делаю. На языке психологии это называется осознанностью. Так вот, корпоративная культура — то, что постоянно находится вне зоны осознанности российских менеджеров. И в этом драматическое отличие от других стран.

Корпоративная культура очень важна. На Востоке, например, она является одним из фокусов внимания руководства. Если перейти от компании к конкретному человеку, то в зависимости от жизненного цикла менеджера существуют различные приоритеты (рис. 4). Учебные программы и тренинги помогают в развитии.

Поэтому нужно развивать понимание контекста и свою энергию. Эти универсальные вещи применимы в любой стране. В кризис нужно успокоиться, а на фазе роста подумать, как расти. В любой стране топ-менеджеру нужна витальная энергия.
В чем же специфика России? Есть замечательная книга «Карта культурных различий».

Рисунок 3.

Рисунок 4.

Ее автор, профессор французской бизнес-школы Эрин Мейер, исследовала, как бизнесмены разных стран общаются между собой. Она выстроила профили стран и ввела восемь осей, по которым расположила национальные особенности проектного управления. Предлагаю пройтись по нескольким из них, важным с точки зрения обучения.

Первая ось — общение
Здесь есть две крайности: коммуникация может быть низкоконтекстной и высококонтекстной. Сначала нужно установить контакт, выровнять контексты. Россия — страна с очень иерархическим лидерством, высокой дистанцией власти, большим расстоянием между руководителем и подчиненным. Лучший начальник — сильный директор, ведущий за собой. Но здесь важен статус, важно, кто ты на уровне «корпоративного баобаба». Это сильно влияет на управленческие практики внутри компании.

Для обучения также важен статус преподавателя: когда заходишь в аудиторию и выстраиваешь контакт, ты должен показать, что тебя можно и нужно слушать. Именно тебя. Очень важно, чтобы преподаватель был лидером и вел к вершинам знаний. В России для того, кто учится, важно понять, насколько преподаватель, стоящий перед ним, является лидером.

Вторая ось — конфронтация
В мире существуют две крайности: есть культуры, поддерживающие спор, а есть те, где спор невозможен. Россия в этом плане довольно конфронтационная страна, у нас ученик может сказать преподавателю, что он с чем-либо не согласен. Если же мы посмотрим на культуру Китая, то увидим, что там всё наоборот: учитель по умолчанию говорит правильные вещи, которые надо слушать. Можно не соглашаться, но тихо, не выступая. У нас же выступить и рассказать о своей позиции надо обязательно.

Для меня, как представителя российской культуры, это хорошо, поскольку показывает, что люди думают. Именно поэтому мне тяжело преподавать китайским группам: они просто молчат, и неизвестно, понятно им или нет. Нет контакта, нет реакции.

Третья ось — убеждение
Это точно про преподавание. Как говорится, дайте мне конкретную лопату, и я пойду копать как профессионал, я знаю, в каких случаях она применима. Надо знать, какие есть границы применимости различных подходов, и говорить о том, что за этим подходом стоит. Это очень важная особенность России.

Я рекомендую своим студентам три главных лайфхака. Первый базируется на кривой забывания Эббингауза (рис. 5).
По оси Y мы видим процент знаний, а по оси X — время забывания. Через час у студента в голове останется половина полученной информации, а через неделю — хорошо, если пятая часть. И это не потому, что ему неинтересно, — так устроен мозг большинства людей. Поэтому необходимо фиксировать полученную информацию.

Рисунок 5.

Моя коллега Дарья Масленникова, эксперт по обучению взрослых, поделилась моделью «улиточка» (рис. 6). Нужно на листе бумаги заполнять от центра квадратик за квадратиком, вписывая модели, концепции, схемы. Когда закончится центральная часть, следует переходить направо и заполнять правую часть и т. д. «Улиточка» работает. Только выбирать надо самое важное и ценное.

Второй лайфхак — пересказ незнающим (рис. 7). Пересказывая, вы порой начинаете не только больше запоминать, но и лучше понимать ту или иную тему.

Рисунок 6.

Второй лайфхак — пересказ незнающим (рис. 7). Пересказывая, вы порой начинаете не только больше запоминать, но и лучше понимать ту или иную тему.

Рисунок 8.

И третий лайфхак — в том, что необходимо рефлексировать и двигаться к иному, к новым вершинам (рис. 8).

ВМЕСТО ЭПИЛОГА
В наше время обучение руководителей для повышения эффективности деятельности компании остается для бизнеса одним из приоритетов. В топ-3 целей обучения входят расширение масштабов и горизонтов мышления, а также повышение управленческой грамотности. Сопоставляя исследования 2024 и 2023 гг., Московская школа управления «Сколково» отмечает, что бизнес не потерял интерес к ключевым компетенциям.

В прошлом году среди актуальных мягких навыков, необходимых для обучения руководителей, как для компаний с численностью сотрудников менее тысячи человек, так и для более крупных, оставались лидерство (47 и 49% соответственно), управление командой (45 и 44%), коммуникация (41 и 42%), обратная связь (32 и 36%) и сотрудничество (30 и 31%). В топ-10 мягких навыков вошли мотивация других, управление конфликтами, коучинг, работа в команде и делегирование. И в больших, и в маленьких компаниях их актуальность отметили почти одинаковое количество опрошенных (за исключением, пожалуй, делегирования — 31 и 19%).

Среди актуальных персональных навыков — ориентация на результат, критическое мышление, навык решения проблем, постановка целей, управление собой, креативное мышление, способность выполнять задачи без контроля сверху, баланс работы и жизни, а также психологическая устойчивость.
Одной из приоритетных компетенций, необходимых для обучения руководителей, которая показала наибольший рост в прошлом году, стал навык управления персоналом. Согласно недавнему исследованию деятельности и актуальных приоритетов советов директоров в России, именно управление персоналом рассматривается как одна из ключевых компетенций. Интересно, что каждый пятый член совета директоров отмечал недостаточность этого навыка не только у себя, но и у коллег.

Одним из исключительных качеств успешного руководителя названа способность использовать различный опыт, привнося в свою деятельность принципы работы из разных сфер. Получается, чем разнообразнее и богаче накопленный опыт, тем шире и нестандартнее лидер смотрит на свои задачи.

Картину ожиданий компаний от квалификации руководителей можно считать не только стабильной, но и всеохватывающей. Сегодня практически нет незначительных компетенций. Компании пытаются повышать производительность и эффективность лидеров любыми средствами, среди которых большая роль принадлежит обучению.