Интервью на тему “Корпоративная культура знаний”

Мое старое интервью по управлению знаниями. Считаю до сих пор актуально

Управление знаниями как дисциплина основано на системном подходе к созданию, сохранению, распространению и последующему применению информации. Однако часто под тем или иным понятием или набором практик, скрывается просто совокупность модных терминов. О том, как выглядят реалии управления знаниями, рассказывает Павел Алферов (Оргкомитет «Сочи 2014»).


Что следует понимать

В мире написано немало сочинений на тему, что такое управление знаниями. Практически в любом их них можно найти множество определений, что под этим следует понимать, и все они, скорее всего, будут абсолютно правильными. Но если на проблему посмотреть с чисто практической точки зрения, то знания — это просто возможность ответить на вопрос, который задали тебе или ты задал себе сам. Смог ответить — знаешь. Не смог — не знаешь. Соответственно для организации, управление знаниями сводится к предугадыванию вопросов и подготовке заранее на них ответов. Особняком стоит тема создания знаний: НИОКР, исследования и проч. Это особый мир. Обычно же в организации управление знаниями работает с уже имеющейся информацией.


Например, библиотеки ITIL, управление инцидентами, рекомендуют: случился инцидент — внеси его в базу знаний. Как правило, в жизни чаще всего случаются одни и те же события и инциденты. В этом случае самое лучшее — обратиться к опыту. Когда вопрос задан, то ответ находится быстро и не тратится время на поиск правильного решения, нужного для устранения инцидента. Управление знаниями в чистом виде.


Другой пример. Для нас Олимпийские игры в Сочи в 2014 году — это проект. Сложный, уникальный мега-проект. Для Международного олимпийского комитета (МОК) и Международного паралимпийского комитета (МПК) — это процесс. Они проводят игры каждые два года (зимние и летние). У них собралась своя обширная библиотека знаний, позволяющих ответить на вопрос, как решить ту или иную задачу в рамках подготовки к очередным Играм.


Вообще по существу каждый из нас занимается управлением знаниями даже на своем личном уровне:

• записывая на листочке телефон коллеги, для того, чтобы ему потом позвонить
• делая на основе уже существующего документа новый
• проглядывая рекомендации какой фильм стоит посмотреть

Все это примеры управления знаниями (да, мы как известный литературный герой и не знали, что оказывается всю жизнь говорили прозой).

Но надо понимать, что случайный, несистемный подход даст не так много..


Система управления знаниями

В теории все просто и описано с небольшими различиями в тысячах книг на иностранных языках и в сотнях книг на русском.

• Определяешь, какие знания будут необходимы организации/ подразделению
• Определяешь, кому конкретно нужны будут эти знания
• Определяешь, а какие сейчас есть знания

И дальше строишь систему, которая доставляет 1 для 2 отталкиваясь от 3. Ну а система, как и любая управленческая система, состоит из трех основных компонент:

• Люди. Оргструктура и обученные люди, отвечающие за тему
• Процессы. Процедуры и механизмы, которые регулируют процессы управления знаниями и порядок применения инструментов УЗ (а уж инструментов напридумано много: библиотеки материалов, сообщества практиков, семинары по обмену опытом, координаторы знаний, планы адаптации новичков и проч. и проч. )
• Технологии. ИТ системы, поддерживающие все вышеперечисленное (базы знаний, порталы совместной работы и проч.) См. схему.

Кстати ровно та же схема применима и к внедрению, например, проектного управления.

Когда оно нужно?

Тема управления знаниями в компании становится актуальной, когда необходимо объединить знания нескольких подразделений, когда на уровне формальных установленных бизнес-процессов уже не получается выполнять работу так, как раньше, потому что требуется объединять различные компетенции и специалистов. Когда знания, необходимые для решения новых проблем перестают помещаться в одной голове. Девиз функции «Управление знаниями» в Оргкомитете: «Никто не знает так много, как все мы вместе». Если люди могут продолжать работать в своих подразделениях, решая свои устоявшиеся, хорошо понятные задачи, то управление знаниями им, в сущности, не нужно. Например, завод, который долгое время изготовлял одну и ту же продукцию. Но времена изменились, и пришлось переходить на выпуск чего-то нового.

На самом деле управление знаниями очень тесно связано с управлением проектами, в основе которых лежит управление изменениями. А управление знаниями — это фиксация уроков из предыдущих изменений, чтобы в будущем не допустить тех же ошибок, которые уже были совершены. Если в организации нет изменений, то управление знаниями в такой компании, скорее всего, не понадобится: все уже известно, зафиксировано и зарегламентировано в нормативных документах. Это та причина, из-за которой проваливается внедрение управления проектами во многих крупных организациях, где нет четких оценок KPI и критериев успешности. Если в организации все провалено, но никто за это не несет ответственности, то и управление проектами будет никому не нужно. Более того, оно будет только раздражать всех участников.

То же самое и с управлением знаниями. Если из-за повторения ошибок никого не будут наказывать, то зачем все это нужно? Самое сложное в данном процессе даже не зафиксировать накопленные практики и знания, это как раз можно сделать в рамках существующей системы регламентации, а как заставить эти знания использовать!

Управление знаниями и управление проектами и три главных их врага

Управление проектами и управление знаниями во многом похожи. Обе дисциплины по существу про вероятности, про управление этими вероятностями. И обе дисциплины тяжело приживаются в России.

В чем состоит управление проектами? Ты распределяешь роли, проводишь встречи, готовишь документы, планы, и все это ради того, чтобы снизить вероятность неуспеха проекта. Причем что важно – не гарантировать успех проекта (жизнь богата на неожиданности), но только снизить вероятность неуспеха, уменьшить последствия от возникающих проблем. Аналогично управление знаниями – мы пытаемся предугадать вопросы, готовимся к ним, а ведь они могут и не возникнуть. Или возникнуть, но не совсем так как мы предполагали.

И из-за этой философско-вероятностной природы и управление проектами и управление знаниями в России приживается тяжело: «Русский человек на трех сваях крепок – авось, небось и как-нибудь». Эти самые авось, небось и как-нибудь являются главными врагами внедрения и проектного управления и управления знаниями… Ведь можно же этого не делать? Можно. Ведь все равно ведь что-нибудь да получится? Да, все равно что-нибудь да получиться. Ну и бог с ними со всеми, этими сложностями…

Культура извлечения и применения знаний

На самом деле вопросу применимости накопленных знаний предшествует ряд обязательных процессов. В частности, анализ событий, который привел к тому или иному неудовлетворительному результату. Это отдельная работа, тесно связанная с корпоративной культурой. Потому что в российских условиях все может скатиться не к анализу неудачи и содержательным выводам, а к банальному поиску крайних, которых назначат виновными за провал, а потом еще и наградят непричастных.

Однако если строго следовать теории, то знания состоят из их извлечения (или создания, если их нет), сохранения, распространения и многократного применения. Как правило, извлечение становится сложным процессом именно потому, что люди не хотят ими делиться. Плюс вмешивается горестная тема явных (tacit) и неявных (explicit) знаний и преобразования одних в другие. Что сложно. Очень сложно.

Сохранение же процесс простой, технологически хорошо отработанный, и в нем ИТ играет понятную, значимую роль. Благо на рынке инструментов для сохранения и распространения информации предостаточно. В широком смысле любая ИТ система и есть такой инструмент.

Проще всего с применением имеющихся знаний у новичков: они еще ничего про компанию не знают, но хотят узнать, ибо им здесь жить. И их вопросы довольно легко предугадать и структурировать. У нас есть процесс, который проходит каждый новый сотрудник. Он организуется HRом, включает цикл тренингов, семинаров и изучает определенный набор документов. Для тех, кто все-таки не хочет во всем этом участвовать у нас также есть инструмент.

Есть такая известная поговорка тех, кто занимается управлением знаниями: «лошадь можно подвести к водопою, но нельзя заставить пить». В результате долгой практической обкатки я придумал продолжение для этой, в общем-то правильной мысли: «заставить пить нельзя, но можно проконтролировать выпила ли она и принять меры, если не выпила». Также и с нашим процессом: мы не можем заставить человека овладевать знаниями против его желания, но можем проконтролировать уровень полученных знаний средствами тестирования, проводимого в конце испытательного срока. Дальше уже решение принимает административный менеджер. В общем, честно говоря этот подход нельзя назвать новым – он известен любому студенту: «От сессии до сессии живут студенты весело.»

Важно отметить, что вопрос, какие именно знания понадобятся компании относится не только к управлению знаниями. Это стратегический вопрос, связанный с планами и перспективами изменения бизнес-процессов компании.

Так что не стоит ждать от управления знаниями каких-то чудес. Для получения значимого результата необходимо ежедневно и кропотливо заниматься формированием системы управления знаниями и соответствующей корпоративной культуры. Это взаимосвязанные вещи. Однако всегда будут оставаться так называемые серые зоны ответственности. Например, в управлении проектами подобная зона будет появляться при передаче информационной системы в эксплуатацию. Когда система сделана и начинается ее опытно-промышленная эксплуатация — это еще проект или уже процесс? Вопрос всегда болезненный.

То же самое и с управлением знаниями и корпоративной культурой. Ее частью должно быть то, что знаниями необходимо, во-первых, делиться, а во-вторых, эти самые знания нужно потреблять. Собираешься что-то сделать? Посмотри как это решали до тебя.

Я уже говорил, что в отечественной практике как-то не принято делиться своим опытом. Такую российскую особенность отмечают и западные коллеги. Наши соотечественники полагают, что чем глубже в себе они хранят какие-то знания и опыт, тем выше их ценность как сотрудников. Но мы не совсем российская компания. У нас работает много специалистов с международным опытом, а кроме того, мы очень тесно взаимодействуем с МОК и МПК. То, что мы должны управлять знаниями и обмениваться ими, регулируется контрактом с городом — организатором Олимпийских игр. Контрактом, подписанным между Сочи и МОК/МПК о проведении зимних Олимпийских и Паралимпийских игр 2014 года. И в данном документе есть отдельный раздел, посвященный именно управлению знаниями. Для МОК важно, чтобы накопленные нами знания не пропали и были переданы им, чтобы другие могли в дальнейшем ими воспользоваться. Мы считаем, что наши определенные наработки и подходы могут быть применимы в дальнейшем при организации других крупных мероприятий. И мы будем это пропагандировать и развивать.

Мой путь

Айтишники — это люди, которые находятся на стыке функций деятельности компании в целом. И несмотря на, может быть, внешне безалаберный вид, тем не менее, в силу специфики своей работы они очень структурированные люди. Хотя бы в своей узкой деятельности. Иначе нельзя. Если не выстроить правильную последовательность действий, то система не будет работать, значит, ты не айтишник и не программист. Еще 40 лет назад Фредерик Брукс говорил «Программисту приходится работать очень тщательно. В этом смысле ЭВМ напоминает волшебство из сказок. Если хоть один символ, один пробел в магической формуле не находится строго на своем месте, волшебство не работает. Люди не привыкли к совершенству, и лишь немногие области человеческой деятельности требуют его. Привыкание к требованиям совершенной точности является, по моему мнению, наиболее трудным в процессе обучения программированию»

Но бизнес в России часто является вещью крайне хаотичной и не структурированной. Поэтому если в бизнес приходит бывший ИТ-специалист со своим системным взглядом и способен расширить свои практики, то может добиться заметных результатов. И я знаю довольно много талантливых айтишников и аналитиков, которые успешно перешли на бизнес-позиции в компании. Но чтобы применить в бизнесе свой системный взгляд, необходимо иметь более-менее развитый EQ (Emotional intelligence, EQ или EI), то есть эмоциональный интеллект. У айтишников, как правило, очень высокий IQ (intelligence quotient), но заниженный EQ. Но именно эта разница и является причиной, почему айтишникам лучше живется в своем отдельном мире, в который мало кому интересно входить. Долгое время я был только айтишником и работал в небольших компаниях. Потом перешел в ТНК на должность руководителя проекта. Но для того чтобы быть успешным в этой роли, нужно было развивать коммуникации, и с этого началось мое взаимодействие с бизнесом.

Еще задолго до того, как я занялся управлением знаниями «по работе» я активно занимался управлением личными знаниями. Например, у меня есть личная база знаний, насчитывающая несколько гигабайт: статьи, рассылки, книги. Я фиксирую то, что мне кажется важным, и предполагаю, что в дальнейшем могу столкнуться с какой-то проблемой, с которой я сейчас мало сталкиваюсь. Например, с управлением процессами. И когда мне придется ею заниматься, то я буду к этому более готов.

Точно так же и бизнес. Важно знать, к чему быть готовым, а это самое сложное. Но если человек предполагает, что ему придется в будущем заняться какой-то проблемой, то ее необходимо мониторить и фиксировать соответствующую информацию, которая может пригодиться в дальнейшем, а не собирать все подряд. В этом суть управления знаниями.