Pavel Alferov • 7 октября 2018 • 4 мин.

Использование модели сложности для управления проектами цифровой трансформации

Обновлено: 25 окт. 2020 г.

Дискуссии о том, что такое цифровая трансформация, идут уже давно и, на мой взгляд, довольно неуспешно – единого определения так и не появилось. Только у меня в базе уже больше двух десятков различных формулировок. Из них с практической точки зрения больше всего мне нравится определение, которое предложила на одной из конференций Нина Сухова, директор программ по цифровой трансформации и непрерывности деятельности ПАО «Газпром нефть»: «Цифровая трансформация – это симбиоз масштабных технологических и организационных преобразований, направленных на кардинальное повышение эффективности бизнеса через его полную оцифровку».

Из этого определения видно ключевое отличие проектов цифровой трансформации от уже достаточно хорошо известных и изученных наукой ИТ-проектов. Оно заключается в масштабе привносимых в компанию изменений и новизне применяемых технологий.

Какие именно технологии обеспечивают эту трансформацию – тоже существует масса споров и разночтений. Практически каждая уважающая себя консалтинговая компания, крупные государственные, окологосударственные и совсем не государственные структуры имеют свои списки. Например, в рамках программы «Цифровая экономика Российской Федерации» определены девять «сквозных» цифровых технологий:

большие данные;
нейротехнологии и искусственный интеллект;
системы распределенного реестра;
квантовые технологии;
новые производственные технологии;
промышленный Интернет;
компоненты робототехники и сенсорика;
технологии беспроводной связи;
технологии виртуальной и дополненной реальностей.

В общем, о конкретном составе технологий можно спорить: еще с момента первого появления данного списка в рамках Национальной технологической инициативы у меня вызывали вопросы технологии беспроводной связи. Поэтому мне несколько ближе список технологий из доклада Всемирного экономического форума (WEF)[1]: искусственный интеллект, автономные транспортные средства, большие данные и облака, персонализированное производство и 3D-печать, интернет вещей и подключаемые устройства, роботы и дроны, социальные медиа и платформы.

В любом случае бесспорным представляется то, что эти технологии вышли на участок повышенной отдачи своих S-кривых[2]. То есть технологические компании еще довольно долго будут радовать нас своими новинками, одновременно создавая головную боль крупным корпорациям, – их использование и внедрение становится все более сложной и все более актуальной задачей. С моей точки зрения, помочь в ее решении может новая российская модель сложности.

Модель сложности

В России управление сложными проектами только начинает формироваться как раздел управления. В январе 2018 года Центр оценки и развития проектного управления, изучив лучшие мировые практики и национальные особенности управления, выпустил первую версию под названием «Модель сложности проектов ПМ СТАНДАРТ»[3]. Мне посчастливилось стать одним из авторов модели и первым преподавателем на курсах по ее использованию.

В основу модели сложности легли следующие базовые принципы:

Фокусировка. Необходимо фокусироваться на ключевых аспектах сложности.
Адаптивность. Модель должна подстраиваться под конкретные отрасли, организации и виды проектов.
Обратная связь. Предполагаются дополнения и уточнение всех составляющих модели по итогам ее применения.

Модель помогает оценить сложность проекта, выявить основные проблемы и корректно подобрать инструменты работы с ними. За основу была взята концепция Goals and Methods Matrix (Turner & Cochrane, 1993), которая позволяет оценить сложность проекта. Согласно этой концепции, сложность проекта определяется двумя основными факторами: продукт и технология («что делать» и «как делать»). См.рис.1.

68c339_e5405a4551f64bd68dfe648562c64fe9_mv2

Рис.1. Матрица «Продукт/Технология»

На основании данной матрицы и экспертного обсуждения были сформированы четыре вида сложности проектов:

масштаб проекта;
высокая неопределенность требований к результату;
высокая неопределенность технологий реализации;
критическое влияние внешних факторов.

На проекте допустима любая комбинациях видов сложности: проекты могут иметь сложность по одному из видов или сразу по нескольким.

Общая логика построения модели следующая.

Виды сложности группируют факторы сложности. Например, для масштаба проекта возможными факторами сложности будут являться большая длительность проекта, количество организаций, участвующих в его реализации, и т. д. Сейчас в модели выделено 17 факторов по всем четырем видам сложности.
Факторы сложности измеряются параметрами оценки сложности, которые могут различаться для проектов разных видов. Так, при оценке фактора «Количество объектов управления и большой объем работ» для проектов НИОКР основным параметром оценки сложности будет количество создаваемых результатов интеллектуальной деятельности (РИД), для ИТ-проектов – количество пользователей информационной системы и т. д. Всего выделено свыше 40 параметров по всем факторам сложности.
Факторы сложности определяют проблемы, с которыми придется столкнуться проекту. В частности, для проекта большой продолжительности это:
уменьшение интереса к проекту со стороны заинтересованных сторон;
изменение за период реализации проекта персонального состава ключевых лиц, принимающих решения по проекту;
падение мотивации команды;
увольнение ключевых сотрудников, ввод новых участников проекта и т. д.

Всего в базе сейчас больше 120 проблем по всем факторам сложности.

Проблемы, усложняющие управление проектом, решаются через выполнение определенных действий (активностей). Например, для риска увольнения ключевых сотрудников это могут быть:
совместная работа руководителя проекта с членами проектной команды по выравниванию личных планов сотрудника с планами проекта (обсуждение перспектив и планов карьерного роста, обсуждение матримониальных планов, планов переезда в другой город или страну, планов на отпуск по беременности и родам и по уходу за ребенком, согласование планов отпусков с ключевыми контрольными точками проекта и т. д.);
подготовка планов персонального развития для каждого ключевого участника проектной команды на длительную перспективу (желательно до конца проекта);
проведение оценки настроения команды и регулярное (раз в неделю, раз в месяц, но не реже чем раз в квартал) подведение итогов оценки. Рекомендуемый инструмент – «барометр командной работы/опрос удовлетворенности команды»;
выстраивание схемы преемственности («правая рука», готовый заменить в случае ухода) для каждого ключевого члена проектной команды;

и так далее. Всего в базе собрано уже больше 400 активностей.

Для более эффективного выполнения активностей существует огромное количество моделей, концепций, методик и инструментов управления проектами. Графическое представление видов и факторов сложности модели изображено на рис.2.

68c339_4457f089e5174068970f265015fa0209_mv2

Рис.2 Графическое представление видов и факторов сложности модели

На основе модели сложности ЦОРПУ создана сертификация «Руководитель комплексных проектов и проектов повышенной сложности». Хотя модель компетенций появилась только в начале 2018 года, проведено уже полтора десятка сертификаций, модель доказала свою жизнеспособность и применимость в российских условиях.

Использование модели сложности для проектов цифровой трансформации

Можно сказать, что проекты цифровой трансформации с точки зрения модели сложности отличает четкое выделение двух типов:

пилотных проектов;
проектов масштабирования.

Особое место занимают проекты организации нового бизнеса, основанного на новых технологиях, – они ближе не к проектному управлению, а к стартапам.

Все перечисленные проекты возникают как результат разработки стратегии цифровизации компании.

Пилотные проекты

Выбранные технологии тестируются на применимость в условиях рынка и бизнес-модели организации. Факторы сложности для пилотных проектов изображены на рис.3.

68c339_3a082991ead442848c93f08f32ce2969_mv2

Рис.3. Факторы сложности для пилотных проектов

Проекты масштабирования

В рамках проектов масштабирования опробованные на пилотах технологии (см. определение цифровой трансформации выше) массово внедряются в организации, перекраивая ее рабочие процессы и операционную модель. Факторы сложности для проектов масштабирования изображены на рис.4.

68c339_4ce02e43e51a4a5d8530ead6259ae0c7_mv2

Рис.4. Факторы сложности для проектов масштабирования

Общий подход к практическому использованию модели на проекте:

Определить факторы сложности проекта и провести их оценку по параметрам.
На основе наиболее значимых факторов сложности взять из модели проблемы и риски, дополнить своими.
На основании типовых действий из модели спланировать активности, необходимые для борьбы с рисками и проблемами.
Модифицировать «штатную» систему управления проектом. Подобрать те инструменты и методы управления, которые будут актуальны для условий проекта.