Использование модели сложности для управления проектами цифровой трансформации

Обновлено: 25 окт. 2020 г.

Рис.1. Матрица «Продукт/Технология»

На основании данной матрицы и экспертного обсуждения были сформированы четыре вида сложности проектов:

• масштаб проекта;

• высокая неопределенность требований к результату;

• высокая неопределенность технологий реализации;

• критическое влияние внешних факторов.

На проекте допустима любая комбинациях видов сложности: проекты могут иметь сложность по одному из видов или сразу по нескольким.

Общая логика построения модели следующая.

• Виды сложности группируют факторы сложности. Например, для масштаба проекта возможными факторами сложности будут являться большая длительность проекта, количество организаций, участвующих в его реализации, и т. д. Сейчас в модели выделено 17 факторов по всем четырем видам сложности.

• Факторы сложности измеряются параметрами оценки сложности, которые могут различаться для проектов разных видов. Так, при оценке фактора «Количество объектов управления и большой объем работ» для проектов НИОКР основным параметром оценки сложности будет количество создаваемых результатов интеллектуальной деятельности (РИД), для ИТ-проектов – количество пользователей информационной системы и т. д. Всего выделено свыше 40 параметров по всем факторам сложности.

• Факторы сложности определяют проблемы, с которыми придется столкнуться проекту. В частности, для проекта большой продолжительности это:

• уменьшение интереса к проекту со стороны заинтересованных сторон;

• изменение за период реализации проекта персонального состава ключевых лиц, принимающих решения по проекту;

• падение мотивации команды;

• увольнение ключевых сотрудников, ввод новых участников проекта и т. д.

Всего в базе сейчас больше 120 проблем по всем факторам сложности.

• Проблемы, усложняющие управление проектом, решаются через выполнение определенных действий (активностей). Например, для риска увольнения ключевых сотрудников это могут быть:

• совместная работа руководителя проекта с членами проектной команды по выравниванию личных планов сотрудника с планами проекта (обсуждение перспектив и планов карьерного роста, обсуждение матримониальных планов, планов переезда в другой город или страну, планов на отпуск по беременности и родам и по уходу за ребенком, согласование планов отпусков с ключевыми контрольными точками проекта и т. д.);

• подготовка планов персонального развития для каждого ключевого участника проектной команды на длительную перспективу (желательно до конца проекта);

• проведение оценки настроения команды и регулярное (раз в неделю, раз в месяц, но не реже чем раз в квартал) подведение итогов оценки. Рекомендуемый инструмент – «барометр командной работы/опрос удовлетворенности команды»;

• выстраивание схемы преемственности («правая рука», готовый заменить в случае ухода) для каждого ключевого члена проектной команды;

и так далее. Всего в базе собрано уже больше 400 активностей. 

Для более эффективного выполнения активностей существует огромное количество моделей, концепций, методик и инструментов управления проектами. Графическое представление видов и факторов сложности модели изображено на рис.2.

Рис.2 Графическое представление видов и факторов сложности модели

На основе модели сложности ЦОРПУ создана сертификация «Руководитель комплексных проектов и проектов повышенной сложности». Хотя модель компетенций появилась только в начале 2018 года, проведено уже полтора десятка сертификаций, модель доказала свою жизнеспособность и применимость в российских условиях.

Использование модели сложности для проектов цифровой трансформации

Можно сказать, что проекты цифровой трансформации с точки зрения модели сложности отличает четкое выделение двух типов:

• пилотных проектов;

• проектов масштабирования.

Особое место занимают проекты организации нового бизнеса, основанного на новых технологиях, – они ближе не к проектному управлению, а к стартапам.

Все перечисленные проекты возникают как результат разработки стратегии цифровизации компании.

Пилотные проекты

Выбранные технологии тестируются на применимость в условиях рынка и бизнес-модели организации. Факторы сложности для пилотных проектов изображены на рис.3.

Рис.3.  Факторы сложности для пилотных проектов

Проекты масштабирования

В рамках проектов масштабирования опробованные на пилотах технологии (см. определение цифровой трансформации выше) массово внедряются в организации, перекраивая ее рабочие процессы и операционную модель. Факторы сложности для проектов масштабирования изображены на рис.4.

Рис.4. Факторы сложности для проектов масштабирования

Общий подход к практическому использованию модели на проекте:

• Определить факторы сложности проекта и провести их оценку по параметрам.

• На основе наиболее значимых факторов сложности взять из модели проблемы и риски, дополнить своими.

• На основании типовых действий из модели спланировать активности, необходимые для борьбы с рисками и проблемами.

• Модифицировать «штатную» систему управления проектом. Подобрать те инструменты и методы управления, которые будут актуальны для условий проекта.

Рис.5. Общий подход к практическому использованию модели на проекте

Такая работа может быть проведена в рамках одной-двух стратегических сессий с участием команд управления проектами и ключевых заинтересованных лиц.

Автор будет рад обсудить применимость данной модели для конкретных проектов читателей. Пожалуйста, пишите на адрес: paalferov@yandex.ru

[1] http://reports.weforum.org/digital-transformation/

[2] http://ibcm.biz/логическая-s-образная-кривая-развития

[3] https://www.isopm.ru/sistema-pro/model-slozhnosti-proektov/

Источник

Статья в формате PDF