Обновлено: 29 окт. 2020 г.
“Учитывая экономическую и политическую неустойчивость в России на протяжении длительного времени, русские предпочитают оперативное, сиюминутое решение вопросов долгосрочному подходу, основанному на управлении рисками. Даже если последнее может быть более выгодным. Но с другой стороны, русские большие энтузиасты по отношению к крупным проектам и всегда уверены, что могут реализовать их.
Рабочий документ Международного Олимпийского Комитета «Как работать с русскими. Что Вы должны знать»”
Ситуация с внедрением проектного управления в России
Проектное управление пришло в Россию сравнительно недавно. И все еще пытается «пустить корни». К сожалению, пока получается не очень удачно. Косвенно ситуацию показывает количество сертифицированных проектных менеджеров. По информации Центра оценки и развития проектного управления» (ЦОРПУ) в 2016 году:
Проектное управление пришло в Россию сравнительно недавно. И все еще пытается «пустить корни». К сожалению, пока получается не очень удачно. Косвенно ситуацию показывает количество сертифицированных проектных менеджеров. По информации Центра оценки и развития проектного управления» (ЦОРПУ) в 2016 году:
Мизерные цифры. Не соответствующие ни нашей экономике, ни нашим амбициям. Причем ситуация с течением времени мало меняется – несмотря на некоторый рост в абсолютных числах относительные значения в 2014 году были практически те же. Почему же так сложно приживается проектное управление в России?
Влияющих факторов много. Но на мой взгляд одним из важнейших является тот, что понятия «вероятность», «управление вероятностями», «управление рисками» не входят естественным образом в обыденную картину мира российского менеджера.
Иными словами, в условиях постоянного организационного хаоса и частых изменений внешней среды российский менеджер не верит, что его продуманные и спланированные действия действительно смогут серьезно повлиять на результат, повысят вероятность успеха. Он считает, что результат зависит от непредсказуемых и неуправляемых внешних факторов, а также от героического «затыкания дыр» в последний момент. Не от плановой системной работы. Я называю это «синдром чужой вероятности».
Влияющих факторов много. Но на мой взгляд одним из важнейших является тот, что понятия «вероятность», «управление вероятностями», «управление рисками» не входят естественным образом в обыденную картину мира российского менеджера.
Иными словами, в условиях постоянного организационного хаоса и частых изменений внешней среды российский менеджер не верит, что его продуманные и спланированные действия действительно смогут серьезно повлиять на результат, повысят вероятность успеха. Он считает, что результат зависит от непредсказуемых и неуправляемых внешних факторов, а также от героического «затыкания дыр» в последний момент. Не от плановой системной работы. Я называю это «синдром чужой вероятности».
Автомобильная метафора
Мой любимый пример – автомобильный. Все в курсе того, что чем выше скорость движения, тем больше вероятность попасть в аварию. И что чем выше скорость, тем серьезнее последствия аварии. Но при этом если в обозримой окрестности нет камер и полиции, очень многие выжимают из своих двигателей максимум – 140, 160, 180 км/ч … Они не знают, что это опасно? Знают. Теоретически. Но уверены, что уж с ними никаких неприятностей не случится. Или по крайней мере не сегодня…
Мой любимый пример – автомобильный. Все в курсе того, что чем выше скорость движения, тем больше вероятность попасть в аварию. И что чем выше скорость, тем серьезнее последствия аварии. Но при этом если в обозримой окрестности нет камер и полиции, очень многие выжимают из своих двигателей максимум – 140, 160, 180 км/ч … Они не знают, что это опасно? Знают. Теоретически. Но уверены, что уж с ними никаких неприятностей не случится. Или по крайней мере не сегодня…
«Риск не был спрогнозирован, т.к. планировалось выполнение в срок».
Из реального отчёта по проекту
Переходя к управлению проектами. В чем оно состоит? Мы распределяем роли, организуем совещания, готовим планы и документы и т.д. Все ради того, чтобы снизить вероятность неуспеха проекта. Причем что важно — не гарантировать успех (к сожалению жизнь богата на неожиданности), а только снизить вероятность неуспеха. Но, см. автомобильный пример, вероятность у нас не приживается…. Таким образом сказанное можно переформулировать: проектное управление заставляет осуществлять серьезную, трудоемкую работу (планы, документы и т.д.) ради чего? Не понятно ради чего. Ведь можно же этого не делать? Можно. Ведь все равно ведь что-нибудь да получится? Да, все равно что-нибудь да получится. Ну и бог с ними со всеми этими сложностями. Не нужно заниматься бюрократией.
«Русский народ не имеет плана действий... он всем страшен своеё импровизацией».
И управление знаниями…
Забавным образом эта же национальная особенность влияет на другую знакомую мне область – управление знаниями. При внимательном рассмотрении видно, что управление проектами и управление знаниями во многом схожи: обе дисциплины, по существу, про управление вероятностями. Ведь управление знаниями это фактически управление будущими вопросами: мы пытаемся предугадать вопросы, которые возникнут в будущем, и готовим заранее на них ответы. Мы создаем базы знаний, реестры извлеченных уроков, сообщества практики, организуем дебрифы и семинары, в общем используем десятки наработанных инструментов и механизмов управления знаниями. И таким образом, готовимся ответить на будущие вопросы. Но … ведь вопросы могут и не возникнуть. Или возникнуть, но не совсем так как мы предполагали. Тогда получится, что зря напрягались? И логический вывод: авось и не потребуется ничего, лучше не напрягаться.
Забавным образом эта же национальная особенность влияет на другую знакомую мне область – управление знаниями. При внимательном рассмотрении видно, что управление проектами и управление знаниями во многом схожи: обе дисциплины, по существу, про управление вероятностями. Ведь управление знаниями это фактически управление будущими вопросами: мы пытаемся предугадать вопросы, которые возникнут в будущем, и готовим заранее на них ответы. Мы создаем базы знаний, реестры извлеченных уроков, сообщества практики, организуем дебрифы и семинары, в общем используем десятки наработанных инструментов и механизмов управления знаниями. И таким образом, готовимся ответить на будущие вопросы. Но … ведь вопросы могут и не возникнуть. Или возникнуть, но не совсем так как мы предполагали. Тогда получится, что зря напрягались? И логический вывод: авось и не потребуется ничего, лучше не напрягаться.
«Русский человек на трёх сваях крепок - авось, небось и как-нибудь».
Эти самые «авось, небось и как-нибудь» являются главными врагами внедрения и проектного управления, и управления знаниями, и других менеджерских дисциплин от стратегического планирования до управления изменениями…
Выводы
Конечно «неприятие вероятностей» это не единственная причина проблем с внедрением проектного управления в России. Известны и другие национальные особенности, описанные в книгах (например, А.Прохоров «Русская модель управления»), статьях (например, статья В.Ананьина «Особенности национального управления» или статья группы авторов в «Вестнике McKinsey» «От организационной эффективности к успеху») и исследованиях (например, знаменитое глобальное исследование Герта Хофстеде). И все-таки, на мой взгляд, история с вероятностями точно входит в пятерку основных.
Что же с этим делать? Необходимо «пересобирать» проектное управление для России: упрощать подходы, показывать прямую связь между применяемыми инструментами и получаемыми результатами. Именно на этой идее строится российская трехуровневая инструментальная модель управления проектами (РИМ-III).
Также необходимо в рамках образовательных центров и бизнес-школ собирать и распространять реальные примеры успешного использования проектного подхода, и самое главное, собирать и распространять примеры получаемых при использовании проектного управления эффектов. А эти эффекты существуют, и часто очень серьезные эффекты.
Например, внедрение проектного управления в крупной энергетической компании: через год после начала внедрения экономический эффект составил 228 млн. руб. (при затратах 44 млн.руб.). Общее превышение сроков по портфелю проектов сократилось в 6,7 раза, общее превышение бюджета по портфелю сократилось в 2,3 раза.
Другой пример – внедрение проектного управления в крупной инжиниринговой компании. Через полтора года после начала внедрения темпы производства работ выросли в 3 раза, рентабельность проектов выросла в 3,8 раза. Выработка на одного работника возросла на 22%.
На мой взгляд именно такие яркие примеры дают серьезные козыри в руки тех, кто реально захочет справиться с «синдромом чужой вероятности». И мы еще увидим прорыв в использовании проектных подходов, как классических, так и Agile.
Конечно «неприятие вероятностей» это не единственная причина проблем с внедрением проектного управления в России. Известны и другие национальные особенности, описанные в книгах (например, А.Прохоров «Русская модель управления»), статьях (например, статья В.Ананьина «Особенности национального управления» или статья группы авторов в «Вестнике McKinsey» «От организационной эффективности к успеху») и исследованиях (например, знаменитое глобальное исследование Герта Хофстеде). И все-таки, на мой взгляд, история с вероятностями точно входит в пятерку основных.
Что же с этим делать? Необходимо «пересобирать» проектное управление для России: упрощать подходы, показывать прямую связь между применяемыми инструментами и получаемыми результатами. Именно на этой идее строится российская трехуровневая инструментальная модель управления проектами (РИМ-III).
Также необходимо в рамках образовательных центров и бизнес-школ собирать и распространять реальные примеры успешного использования проектного подхода, и самое главное, собирать и распространять примеры получаемых при использовании проектного управления эффектов. А эти эффекты существуют, и часто очень серьезные эффекты.
Например, внедрение проектного управления в крупной энергетической компании: через год после начала внедрения экономический эффект составил 228 млн. руб. (при затратах 44 млн.руб.). Общее превышение сроков по портфелю проектов сократилось в 6,7 раза, общее превышение бюджета по портфелю сократилось в 2,3 раза.
Другой пример – внедрение проектного управления в крупной инжиниринговой компании. Через полтора года после начала внедрения темпы производства работ выросли в 3 раза, рентабельность проектов выросла в 3,8 раза. Выработка на одного работника возросла на 22%.
На мой взгляд именно такие яркие примеры дают серьезные козыри в руки тех, кто реально захочет справиться с «синдромом чужой вероятности». И мы еще увидим прорыв в использовании проектных подходов, как классических, так и Agile.
«Настанет время, когда потомки наши будут удивляться, что мы не знали таких очевидных вещей».
Сенека.