Заявка 2015 года, в подготовке которой я активно участвовал.
К сожалению по понятным причинам не заняла первое место, тем не менее мне представляется полезной тем, кто думает сам о подаче такой заявки и тем, кто интересуется как была устроена система управления Играми (напоминаю, что есть отдельная статья "Проектно-ориентированная организация в Оргкомитете «Сочи 2014».Западные модели и российская практика"
1. Концепция заявки
Описание номинации: Project Management Institute (PMI – http://www.pmi.org/ ) ежегодно присуждает награду Project of the Year наиболее выдающемуся международному проекту. За последние 15 лет награду получили проекты, реализованные, в основном, в таких областях, как инжиниринг и строительство (13 из 15). Тем не менее, в 2003 году награды удостоился Salt Lake Organizing Committee за реализацию Олимпийских и Паралимпийских зимних Игр в 2002 году. Стоит также отметить, что подавляющее большинство победителей – организации из США, Канады или Австралии (12 из 15).
На данный момент инициативная группа[1]представителей АНО «Оргкомитет «Сочи 2014» и PwC ведет сбор документов и подготовку совместной заявки на номинацию проекта Сочи 2014 на эту награду.
Кто и как принимает решение: PMI выбирает экспертов в жюри. Жюри осуществляет выбор победителя путем присуждения баллов для каждой заявки, побеждает заявка, набравшая наибольшее количество баллов. Методология оценки является закрытой информацией.
Сроки подачи заявки: – до 31 декабря 2014 г.
Название проекта для номинации: Planning, Preparation and Staging of the XXII Olympic Winter Games and XI Paralympic Winter Games in Sochi 2014
Предмет номинации: Проект, ограниченный рамками планирования, организации и проведения Олимпийских и Паралимпийских Игр в г.Сочи в части ответственности АНО «Оргкомитет «Сочи 2014».
Ключевым фактором успеха проекта является внедрение проектно-ориентированной организации (PO2). Внедрение проектного подхода и соответствующих инструментов гарантировало достижение целей проекта с требуемым качеством, в рамках бюджета. Для подобного рода проектов внедрение полномасштабного проектно-ориентированного подхода было проведено впервые. Данный подход признан МОК наилучшей практикой. Также, Аналитический центр при Правительстве РФ высоко оценил опыт Сочи 2014 во внедрении методологии управления проектом в рамках частно-государственного партнерства и рекомендовал этот подход к применению в других крупных российских проектах. Внедрение PO2 велось совместной командой Оргкомитета, PwC, и экспертов PMI.
Номинанты: АНО «Оргкомитет «Сочи 2014» и PwC (официальный поставщик профессиональных услуг Игр)
На данный момент инициативная группа[1]представителей АНО «Оргкомитет «Сочи 2014» и PwC ведет сбор документов и подготовку совместной заявки на номинацию проекта Сочи 2014 на эту награду.
Кто и как принимает решение: PMI выбирает экспертов в жюри. Жюри осуществляет выбор победителя путем присуждения баллов для каждой заявки, побеждает заявка, набравшая наибольшее количество баллов. Методология оценки является закрытой информацией.
Сроки подачи заявки: – до 31 декабря 2014 г.
Название проекта для номинации: Planning, Preparation and Staging of the XXII Olympic Winter Games and XI Paralympic Winter Games in Sochi 2014
Предмет номинации: Проект, ограниченный рамками планирования, организации и проведения Олимпийских и Паралимпийских Игр в г.Сочи в части ответственности АНО «Оргкомитет «Сочи 2014».
Ключевым фактором успеха проекта является внедрение проектно-ориентированной организации (PO2). Внедрение проектного подхода и соответствующих инструментов гарантировало достижение целей проекта с требуемым качеством, в рамках бюджета. Для подобного рода проектов внедрение полномасштабного проектно-ориентированного подхода было проведено впервые. Данный подход признан МОК наилучшей практикой. Также, Аналитический центр при Правительстве РФ высоко оценил опыт Сочи 2014 во внедрении методологии управления проектом в рамках частно-государственного партнерства и рекомендовал этот подход к применению в других крупных российских проектах. Внедрение PO2 велось совместной командой Оргкомитета, PwC, и экспертов PMI.
Номинанты: АНО «Оргкомитет «Сочи 2014» и PwC (официальный поставщик профессиональных услуг Игр)
2. Краткое содержание разделов заявки
В разделах ниже представлено содержание разделов формальной заявки (в соответствии с требованиями), которую после согласования содержания необходимо подготовить и направить в PMI.
1) Введение (Introduction)
Номинируется проект, ограниченный рамками планирования, организации и проведения Игр в части ответственности АНО «Оргкомитет «Сочи 2014», общим бюджетом в 2.5 млр-д. долларов. Финансовым результатом проекта является наличие операционной безубыточности (Сочи 2014 – один из немногих Олимпийских проектов, который смог достичь безубыточности).
Ключевым фактором, отличающим данный проект от других, является применение комплексного, системного подхода к управлению проектом, в центре которого – разработанная и внедренная методология проектно-ориентированной организации (PO2),основанная на применении методологии и подходов PMI.
Внедрение PO2 велось совместной командой Оргкомитета и PwC с вовлечением экспертов PMI.
Проект признан успешным ключевыми стейкхолдерами – IOC, IPC, Правительством РФ и должен получить награду Project of the Year 2014 в связи с:
2) Ограничения по времени, бюджету и объему работ (Triple constraint)
Ограничения по времени, бюджету и объему работ являлись существенным вызовом для команды:
Данное сочетание ограничений редко возникает в самых крупных и сложных проектах, и является уникальным для практики управления проектами. Благодаря внедрению проектно-ориентированного подхода на ранних этапах проекта, была налажена системная и эффективная работа с данными ограничениями.
3) Команда (Team)
Существенными вызовами для команды были:
Команда проекта была представлена постоянным и временным персоналом. Внутри группы постоянного персонала отдельно выделялась центральная команда, которая осуществляла разработку и внедрение PO2, а также последующую поддержку проектно-ориентированного подхода.
Помимо сотрудников АНО «Оргкомитет «Сочи 2014» в центральную команду по внедрению проектно-ориентированного подхода также входили консультанты PwC и эксперты PMI.
4) Стейкхолдеры (Stakeholders)
Ключевыми стейкхолдерами являлись Правительство РФ, МОК, МПК. Кроме этого, были выделены 10 клиентских групп, которые также рассматривались как стейкхолдеры.
Для каждой группы стейкхолдеров были разработаны специфические инструменты взаимодействия.
5) Управление рисками (Risks)
В проекте было налажено системное управление рисками и создано специализированное подразделение по управлению рисками.
Данная группа осуществляла определение, систематизацию, мониторинг и контроль за стратегическими, операционными и проектными рисками на каждой стадии планирования, подготовки и реализации проекта.
В соответствии с матрицей рисков управление рисками было распределено по соответствующим уровням управления. Система управления рисками была интегрирована в систему принятия решений.
Системное управление рисками позволило эффективно управлять различными сценариями и внедрять соответствующие планы по управлению рисками.
6) Управление закупками (Procurement)
В таком сложном и масштабном проекте, как организация и проведение Олимпийских и Паралимпийских Игр, организация процесса закупок представляет собой особый вызов.
Управление закупками было тесно интегрировано с процессами управления проектами и управления финансами. Каждая закупка осуществлялась в рамках бюджета определенного проекта.
Внедрение PO2 позволило грамотно запланировать объем закупок и эффективно управлять процессом.
7) Управление изменениями (Change)
Масштаб изменений определялся высокой степенью неопределенности как в начале проекта, так и в ходе его реализации. Процедуры управления изменениями были тесно интегрированы с информационными системами – финансовыми, закупок, управления проектами. Были внедрены органы управления – например, проектный и бюджетный комитеты, решениями которых утверждались изменения в проекте. Минимизация количества изменений в каждом проекте осуществлялась путем предварительного планирования и подготовки проекта.
8) Извлеченные уроки (Lessons learned)
Принципы учета извлеченных уроков были заложены на самых ранних этапах проекта.
Было создано специализированное подразделение по управлению знаниями, в задачи которого входило изучение опыта предыдущих Игр, а также внедрение системы и инструментов управления знаниями, формируемыми в процессе подготовки к Играм для целей систематизации и накопления полученного опыта для будущих Игр. Система управления знаниями была высоко оценена представителями МОК и сделала существенный вклад в успех планирования, подготовки и проведения как Игр Сочи 2014, так и будущих Игр.
9) Сложность проекта (Project complexity)
Набор ограничений и вызовов, стоящих перед командой проекта, является уникальным для практики управления проектами. Ключевыми элементами, подтверждающими сложность проекта, являются:
[1] АНО “Оргкомитет «Сочи 2014» – П. Булавин, П. Алферов, М. Романова; PwC – сотрудники с опытом реализации проектов для АНО «Оргкомитет «Сочи 2014» [2] http://sport.rbc.ru/olymp2014/news/200594/
BROCHURE
PMI POY_Sochi 2014 & PwC_Delivering Olympic Excellence
Номинируется проект, ограниченный рамками планирования, организации и проведения Игр в части ответственности АНО «Оргкомитет «Сочи 2014», общим бюджетом в 2.5 млр-д. долларов. Финансовым результатом проекта является наличие операционной безубыточности (Сочи 2014 – один из немногих Олимпийских проектов, который смог достичь безубыточности).
Ключевым фактором, отличающим данный проект от других, является применение комплексного, системного подхода к управлению проектом, в центре которого – разработанная и внедренная методология проектно-ориентированной организации (PO2),основанная на применении методологии и подходов PMI.
Внедрение PO2 велось совместной командой Оргкомитета и PwC с вовлечением экспертов PMI.
Проект признан успешным ключевыми стейкхолдерами – IOC, IPC, Правительством РФ и должен получить награду Project of the Year 2014 в связи с:
- Масштабом и сложностью проекта
- Инновационным подходом к планированию и подготовке Игр – внедрение PO2
- Высокой значимостью вклада и наследия проекта для России и Олимпийского движения.
2) Ограничения по времени, бюджету и объему работ (Triple constraint)
Ограничения по времени, бюджету и объему работ являлись существенным вызовом для команды:
- Жесткие непереносимые сроки проекта (Церемонии открытия была назначена на 20:14, 7 февраля 2014 г.)
- Бюджет на реализацию проекта был выделен на основании оценки, сделанной на начальной стадии проекта. Затем бюджет изменялся в рамках установленных процедур, но, несмотря на возникающие сложности и изменения в проекте, был выдержан.
- В ходе реализации проекта необходимо было выполнить экстраординарное количество обязательств и требований, указанных в заявочной книге и формальных соглашениях со стейкхолдерами.
Данное сочетание ограничений редко возникает в самых крупных и сложных проектах, и является уникальным для практики управления проектами. Благодаря внедрению проектно-ориентированного подхода на ранних этапах проекта, была налажена системная и эффективная работа с данными ограничениями.
3) Команда (Team)
Существенными вызовами для команды были:
- Быстрый рост из небольшой организации в крупную структуру с десятками тысяч сотрудников
- Недостаток актуального опыта по подготовке и проведению спортивных мероприятий международного масштаба
- Нехватка трудовых ресурсов на локальном рынке и необходимость перемещения большого количества ресурсов в город-организатор
Команда проекта была представлена постоянным и временным персоналом. Внутри группы постоянного персонала отдельно выделялась центральная команда, которая осуществляла разработку и внедрение PO2, а также последующую поддержку проектно-ориентированного подхода.
Помимо сотрудников АНО «Оргкомитет «Сочи 2014» в центральную команду по внедрению проектно-ориентированного подхода также входили консультанты PwC и эксперты PMI.
4) Стейкхолдеры (Stakeholders)
Ключевыми стейкхолдерами являлись Правительство РФ, МОК, МПК. Кроме этого, были выделены 10 клиентских групп, которые также рассматривались как стейкхолдеры.
Для каждой группы стейкхолдеров были разработаны специфические инструменты взаимодействия.
5) Управление рисками (Risks)
В проекте было налажено системное управление рисками и создано специализированное подразделение по управлению рисками.
Данная группа осуществляла определение, систематизацию, мониторинг и контроль за стратегическими, операционными и проектными рисками на каждой стадии планирования, подготовки и реализации проекта.
В соответствии с матрицей рисков управление рисками было распределено по соответствующим уровням управления. Система управления рисками была интегрирована в систему принятия решений.
Системное управление рисками позволило эффективно управлять различными сценариями и внедрять соответствующие планы по управлению рисками.
6) Управление закупками (Procurement)
В таком сложном и масштабном проекте, как организация и проведение Олимпийских и Паралимпийских Игр, организация процесса закупок представляет собой особый вызов.
Управление закупками было тесно интегрировано с процессами управления проектами и управления финансами. Каждая закупка осуществлялась в рамках бюджета определенного проекта.
Внедрение PO2 позволило грамотно запланировать объем закупок и эффективно управлять процессом.
7) Управление изменениями (Change)
Масштаб изменений определялся высокой степенью неопределенности как в начале проекта, так и в ходе его реализации. Процедуры управления изменениями были тесно интегрированы с информационными системами – финансовыми, закупок, управления проектами. Были внедрены органы управления – например, проектный и бюджетный комитеты, решениями которых утверждались изменения в проекте. Минимизация количества изменений в каждом проекте осуществлялась путем предварительного планирования и подготовки проекта.
8) Извлеченные уроки (Lessons learned)
Принципы учета извлеченных уроков были заложены на самых ранних этапах проекта.
Было создано специализированное подразделение по управлению знаниями, в задачи которого входило изучение опыта предыдущих Игр, а также внедрение системы и инструментов управления знаниями, формируемыми в процессе подготовки к Играм для целей систематизации и накопления полученного опыта для будущих Игр. Система управления знаниями была высоко оценена представителями МОК и сделала существенный вклад в успех планирования, подготовки и проведения как Игр Сочи 2014, так и будущих Игр.
9) Сложность проекта (Project complexity)
Набор ограничений и вызовов, стоящих перед командой проекта, является уникальным для практики управления проектами. Ключевыми элементами, подтверждающими сложность проекта, являются:
- Непереносимые сроки
- Фиксированный бюджет
- Необходимость возведения объектов капитального строительства с нуля, отсутствие необходимой инфраструктуры в начале проекта
- Необходимость релокации команды из Москвы в Сочи
- Быстрый рост численности команды (от сотен до десятков тысяч)
- Значительные изменения в организационной структуре с течением времени (от функциональной организации – к проектно-ориентированной – и к сервисной)
- Наличие экстраординарного количества стейкхолдеров с множеством требований
- Большой объем требуемых закупок и сложность процесса управления закупками
- Наличие постоянных изменений в объеме работ и необходимость непрерывно и эффективно реагировать на меняющиеся внешние и внутренние условия
- Недостаток актуального опыта в проведении крупных международных спортивных мероприятий и необходимость перенять опыт других организаторов в кратчайшие сроки, необходимость привлечения экспертов
- · Более 50 вовлеченных в реализацию проекта органов и организаций, ведомств
[1] АНО “Оргкомитет «Сочи 2014» – П. Булавин, П. Алферов, М. Романова; PwC – сотрудники с опытом реализации проектов для АНО «Оргкомитет «Сочи 2014» [2] http://sport.rbc.ru/olymp2014/news/200594/
BROCHURE
PMI POY_Sochi 2014 & PwC_Delivering Olympic Excellence
APPLICATION FORM
pmi-poy-application_sochi-2014-pwc.pdf
pmi-poy-application_sochi-2014-pwc.pdf