Обновлено: 25 окт. 2020 г.
Дискуссии о том, что такое цифровая трансформация, идут уже давно и, на мой взгляд, довольно неуспешно – единого определения так и не появилось. Только у меня в базе уже больше двух десятков различных формулировок. Из них с практической точки зрения больше всего мне нравится определение, которое предложила на одной из конференций Нина Сухова, директор программ по цифровой трансформации и непрерывности деятельности ПАО «Газпром нефть»: «Цифровая трансформация – это симбиоз масштабных технологических и организационных преобразований, направленных на кардинальное повышение эффективности бизнеса через его полную оцифровку».
Из этого определения видно ключевое отличие проектов цифровой трансформации от уже достаточно хорошо известных и изученных наукой ИТ-проектов. Оно заключается в масштабе привносимых в компанию изменений и новизне применяемых технологий.
Какие именно технологии обеспечивают эту трансформацию – тоже существует масса споров и разночтений. Практически каждая уважающая себя консалтинговая компания, крупные государственные, окологосударственные и совсем не государственные структуры имеют свои списки. Например, в рамках программы «Цифровая экономика Российской Федерации» определены девять «сквозных» цифровых технологий:
В общем, о конкретном составе технологий можно спорить: еще с момента первого появления данного списка в рамках Национальной технологической инициативы у меня вызывали вопросы технологии беспроводной связи. Поэтому мне несколько ближе список технологий из доклада Всемирного экономического форума (WEF)[1]: искусственный интеллект, автономные транспортные средства, большие данные и облака, персонализированное производство и 3D-печать, интернет вещей и подключаемые устройства, роботы и дроны, социальные медиа и платформы.
В любом случае бесспорным представляется то, что эти технологии вышли на участок повышенной отдачи своих S-кривых[2]. То есть технологические компании еще довольно долго будут радовать нас своими новинками, одновременно создавая головную боль крупным корпорациям, – их использование и внедрение становится все более сложной и все более актуальной задачей. С моей точки зрения, помочь в ее решении может новая российская модель сложности.
Из этого определения видно ключевое отличие проектов цифровой трансформации от уже достаточно хорошо известных и изученных наукой ИТ-проектов. Оно заключается в масштабе привносимых в компанию изменений и новизне применяемых технологий.
Какие именно технологии обеспечивают эту трансформацию – тоже существует масса споров и разночтений. Практически каждая уважающая себя консалтинговая компания, крупные государственные, окологосударственные и совсем не государственные структуры имеют свои списки. Например, в рамках программы «Цифровая экономика Российской Федерации» определены девять «сквозных» цифровых технологий:
- большие данные;
- нейротехнологии и искусственный интеллект;
- системы распределенного реестра;
- квантовые технологии;
- новые производственные технологии;
- промышленный Интернет;
- компоненты робототехники и сенсорика;
- технологии беспроводной связи;
- технологии виртуальной и дополненной реальностей.
В общем, о конкретном составе технологий можно спорить: еще с момента первого появления данного списка в рамках Национальной технологической инициативы у меня вызывали вопросы технологии беспроводной связи. Поэтому мне несколько ближе список технологий из доклада Всемирного экономического форума (WEF)[1]: искусственный интеллект, автономные транспортные средства, большие данные и облака, персонализированное производство и 3D-печать, интернет вещей и подключаемые устройства, роботы и дроны, социальные медиа и платформы.
В любом случае бесспорным представляется то, что эти технологии вышли на участок повышенной отдачи своих S-кривых[2]. То есть технологические компании еще довольно долго будут радовать нас своими новинками, одновременно создавая головную боль крупным корпорациям, – их использование и внедрение становится все более сложной и все более актуальной задачей. С моей точки зрения, помочь в ее решении может новая российская модель сложности.
Модель сложности
В России управление сложными проектами только начинает формироваться как раздел управления. В январе 2018 года Центр оценки и развития проектного управления, изучив лучшие мировые практики и национальные особенности управления, выпустил первую версию под названием «Модель сложности проектов ПМ СТАНДАРТ»[3]. Мне посчастливилось стать одним из авторов модели и первым преподавателем на курсах по ее использованию.
В основу модели сложности легли следующие базовые принципы:
Модель помогает оценить сложность проекта, выявить основные проблемы и корректно подобрать инструменты работы с ними. За основу была взята концепция Goals and Methods Matrix (Turner & Cochrane, 1993), которая позволяет оценить сложность проекта. Согласно этой концепции, сложность проекта определяется двумя основными факторами: продукт и технология («что делать» и «как делать»). См.рис.1.
В России управление сложными проектами только начинает формироваться как раздел управления. В январе 2018 года Центр оценки и развития проектного управления, изучив лучшие мировые практики и национальные особенности управления, выпустил первую версию под названием «Модель сложности проектов ПМ СТАНДАРТ»[3]. Мне посчастливилось стать одним из авторов модели и первым преподавателем на курсах по ее использованию.
В основу модели сложности легли следующие базовые принципы:
- Фокусировка. Необходимо фокусироваться на ключевых аспектах сложности.
- Адаптивность. Модель должна подстраиваться под конкретные отрасли, организации и виды проектов.
- Обратная связь. Предполагаются дополнения и уточнение всех составляющих модели по итогам ее применения.
Модель помогает оценить сложность проекта, выявить основные проблемы и корректно подобрать инструменты работы с ними. За основу была взята концепция Goals and Methods Matrix (Turner & Cochrane, 1993), которая позволяет оценить сложность проекта. Согласно этой концепции, сложность проекта определяется двумя основными факторами: продукт и технология («что делать» и «как делать»). См.рис.1.
Рис.1. Матрица «Продукт/Технология»
На основании данной матрицы и экспертного обсуждения были сформированы четыре вида сложности проектов:
На проекте допустима любая комбинациях видов сложности: проекты могут иметь сложность по одному из видов или сразу по нескольким.
Общая логика построения модели следующая.
Всего в базе сейчас больше 120 проблем по всем факторам сложности.
и так далее. Всего в базе собрано уже больше 400 активностей.
Для более эффективного выполнения активностей существует огромное количество моделей, концепций, методик и инструментов управления проектами. Графическое представление видов и факторов сложности модели изображено на рис.2.
- масштаб проекта;
- высокая неопределенность требований к результату;
- высокая неопределенность технологий реализации;
- критическое влияние внешних факторов.
На проекте допустима любая комбинациях видов сложности: проекты могут иметь сложность по одному из видов или сразу по нескольким.
Общая логика построения модели следующая.
- Виды сложности группируют факторы сложности. Например, для масштаба проекта возможными факторами сложности будут являться большая длительность проекта, количество организаций, участвующих в его реализации, и т. д. Сейчас в модели выделено 17 факторов по всем четырем видам сложности.
- Факторы сложности измеряются параметрами оценки сложности, которые могут различаться для проектов разных видов. Так, при оценке фактора «Количество объектов управления и большой объем работ» для проектов НИОКР основным параметром оценки сложности будет количество создаваемых результатов интеллектуальной деятельности (РИД), для ИТ-проектов – количество пользователей информационной системы и т. д. Всего выделено свыше 40 параметров по всем факторам сложности.
- Факторы сложности определяют проблемы, с которыми придется столкнуться проекту. В частности, для проекта большой продолжительности это:
- уменьшение интереса к проекту со стороны заинтересованных сторон;
- изменение за период реализации проекта персонального состава ключевых лиц, принимающих решения по проекту;
- падение мотивации команды;
- увольнение ключевых сотрудников, ввод новых участников проекта и т. д.
Всего в базе сейчас больше 120 проблем по всем факторам сложности.
- Проблемы, усложняющие управление проектом, решаются через выполнение определенных действий (активностей). Например, для риска увольнения ключевых сотрудников это могут быть:
- совместная работа руководителя проекта с членами проектной команды по выравниванию личных планов сотрудника с планами проекта (обсуждение перспектив и планов карьерного роста, обсуждение матримониальных планов, планов переезда в другой город или страну, планов на отпуск по беременности и родам и по уходу за ребенком, согласование планов отпусков с ключевыми контрольными точками проекта и т. д.);
- подготовка планов персонального развития для каждого ключевого участника проектной команды на длительную перспективу (желательно до конца проекта);
- проведение оценки настроения команды и регулярное (раз в неделю, раз в месяц, но не реже чем раз в квартал) подведение итогов оценки. Рекомендуемый инструмент – «барометр командной работы/опрос удовлетворенности команды»;
- выстраивание схемы преемственности («правая рука», готовый заменить в случае ухода) для каждого ключевого члена проектной команды;
и так далее. Всего в базе собрано уже больше 400 активностей.
Для более эффективного выполнения активностей существует огромное количество моделей, концепций, методик и инструментов управления проектами. Графическое представление видов и факторов сложности модели изображено на рис.2.
Рис.2 Графическое представление видов и факторов сложности модели
На основе модели сложности ЦОРПУ создана сертификация «Руководитель комплексных проектов и проектов повышенной сложности». Хотя модель компетенций появилась только в начале 2018 года, проведено уже полтора десятка сертификаций, модель доказала свою жизнеспособность и применимость в российских условиях.
Использование модели сложности для проектов цифровой трансформации
Можно сказать, что проекты цифровой трансформации с точки зрения модели сложности отличает четкое выделение двух типов:
Особое место занимают проекты организации нового бизнеса, основанного на новых технологиях, – они ближе не к проектному управлению, а к стартапам.
Все перечисленные проекты возникают как результат разработки стратегии цифровизации компании.
Пилотные проекты
Выбранные технологии тестируются на применимость в условиях рынка и бизнес-модели организации. Факторы сложности для пилотных проектов изображены на рис.3.
Можно сказать, что проекты цифровой трансформации с точки зрения модели сложности отличает четкое выделение двух типов:
- пилотных проектов;
- проектов масштабирования.
Особое место занимают проекты организации нового бизнеса, основанного на новых технологиях, – они ближе не к проектному управлению, а к стартапам.
Все перечисленные проекты возникают как результат разработки стратегии цифровизации компании.
Пилотные проекты
Выбранные технологии тестируются на применимость в условиях рынка и бизнес-модели организации. Факторы сложности для пилотных проектов изображены на рис.3.
Рис.3. Факторы сложности для пилотных проектов
Проекты масштабирования
В рамках проектов масштабирования опробованные на пилотах технологии (см. определение цифровой трансформации выше) массово внедряются в организации, перекраивая ее рабочие процессы и операционную модель. Факторы сложности для проектов масштабирования изображены на рис.4.
В рамках проектов масштабирования опробованные на пилотах технологии (см. определение цифровой трансформации выше) массово внедряются в организации, перекраивая ее рабочие процессы и операционную модель. Факторы сложности для проектов масштабирования изображены на рис.4.
Рис.4. Факторы сложности для проектов масштабирования
Общий подход к практическому использованию модели на проекте:
- Определить факторы сложности проекта и провести их оценку по параметрам.
- На основе наиболее значимых факторов сложности взять из модели проблемы и риски, дополнить своими.
- На основании типовых действий из модели спланировать активности, необходимые для борьбы с рисками и проблемами.
- Модифицировать «штатную» систему управления проектом. Подобрать те инструменты и методы управления, которые будут актуальны для условий проекта.
Рис.5. Общий подход к практическому использованию модели на проекте
Статья в формате PDF