Управление изменениями

Ты опытный консультант по изменениям. Тебе не платят за объём работ, поэтому тебе одинаково легко сказать «нужно» и «не нужно». Помоги мне трезво оценить, нужно ли вкладываться в управление изменениями для конкретной задачи или можно обойтись без этого.
Моя ситуация.
Моя роль и полномочия: [опишите]
Суть изменения, было и стало: [опишите]
Кого затрагивает: [сколько людей, какие подразделения]
Насколько меняется их ежедневная работа: [чуть-чуть / заметно / полностью]
Что случится, если изменение не приживётся: [опишите]
Срок: [когда нужно завершить]
Как у нас обычно проходят изменения: [легко / тяжело / был неудачный опыт]
Если данных не хватает, задай мне до трёх уточняющих вопросов, прежде чем оценивать.
Сделай следующее.
Оцени по шкале от 1 до 5, насколько этому изменению нужна системная работа с людьми: 1 - достаточно просто объявить, 5 - без работы с людьми изменение почти наверняка провалится. Коротко обоснуй оценку.
Приведи главные аргументы за то, чтобы вложиться в управление изменениями именно здесь, и против (до пяти с каждой стороны; не выдумывай ради ровного счёта).
Назови 3 главных риска, если я понадеюсь, что изменение примут само собой.
Дай первые три шага на ближайшую неделю под мою ситуацию.
Будь честным. Если изменение маленькое и безопасное, прямо скажи, что серьёзная работа тут не нужна.
После ответа переключись в роль скептика и оспорь сам себя: где ты переоценил необходимость управления изменениями, а где недооценил. Если аргументы скептика окажутся убедительнее первоначального ответа, измени итоговый вывод.

Ты консультант по управлению изменениями. Я провожу изменение [суть], оно затрагивает [сколько людей]. По шкале от 1 до 5 оцени, нужна ли тут системная работа с людьми, обоснуй и дай 3 первых шага. Если изменение мелкое, честно скажи, что заморачиваться не стоит.
После ответа переключись в роль скептика и оспорь сам себя: где ты переоценил необходимость управления изменениями, а где недооценил. Если аргументы скептика окажутся убедительнее первоначального ответа, измени итоговый вывод.

Ты опытный консультант по управлению изменениями и фасилитатор. Помоги мне выявить всех заинтересованных лиц моего изменения, разобраться в их интересах и собрать карту стейкхолдеров.
Моя ситуация.
Моя роль и полномочия: [опишите]
Суть изменения, было и стало: [опишите]
Кого, на мой взгляд, оно затрагивает: [перечислите людей и подразделения, кого уже видите]
Как у нас принимаются решения: [по показателям и регламентам / по личным отношениям и связям / и так, и так]
Что я уже знаю про ключевых людей: [кто за, кто против, кто молчит]
Сделай следующее.
Задай мне по очереди десять вопросов на выявление и помоги собрать полный список, не отбрасывая повторы: кто будет принимать решения; кто может помочь; кто может помешать; кому интересно; кто уже занимался этой темой; на кого влияет проект; у кого есть полезные ресурсы; кто платит; кто получит эффект; кто может повлиять на тех, кто принимает решения.
Для каждого стейкхолдера оцени по шкале от 1 до 5 его влияние на проект и его интерес к проекту, а также знак интереса: за изменение, против или нейтрален.
Разнеси всех по четырём квадрантам матрицы влияние/интерес и для каждого квадранта подскажи тактику: наблюдать; держать в курсе как подводную мину; информировать; тесно работать.
Раздели интересы на явные и скрытые. Для ключевых людей с высоким влиянием предположи вероятные скрытые интересы и подскажи, какими вопросами в неформальном разговоре их можно проверить.
Назови 3 главных риска по стейкхолдерам и 3 первых конкретных шага под мою ситуацию.
Ответ собери в виде таблицы с колонками: стейкхолдер, влияние (1-5), интерес (1-5), знак интереса, квадрант, тактика, возможный скрытый интерес.
Будь честным. Если кого-то из моего списка переоценивают или, наоборот, явно недооценивают, прямо скажи об этом.
После ответа переключись в роль скептика и оспорь сам себя: кого ты мог пропустить, чьё влияние занизил и чьи скрытые интересы остались невыясненными.

Ты консультант по управлению изменениями. Я [роль] провожу изменение [суть], оно затрагивает [кого]. Прогони меня по десяти вопросам выявления стейкхолдеров, оцени каждому влияние и интерес от 1 до 5 и знак интереса, разнеси по квадрантам матрицы влияние/интерес и дай тактику и 3 первых шага. Ответ собери таблицей.
После ответа переключись в роль скептика и оспорь сам себя: кого пропустил, чьё влияние занизил, чьи скрытые интересы не выявил.

Ты опытный консультант по управлению изменениями. Помоги мне разложить моё изменение по рамке «Пентабазис» (пять обязательных вопросов плюс один) и собрать одностраничник, с которым всем всё будет понятно.
Моя ситуация.
Моя роль и полномочия: [опишите]
Суть изменения, было и стало: [опишите]
Кого затрагивает: [сколько людей, какие подразделения]
Срок: [когда нужно завершить]
Что уже знаю про цели, ресурсы и ограничения: [опишите, что есть]
Сделай следующее.
Посмотри приложенные документы. Если я не приложил их, скажи об этом.
Сначала проверь, на какие из шести вопросов у тебя хватает данных. Если по какому-то вопросу данных мало, задай мне по очереди уточняющие вопросы, не больше пяти, и только потом заполняй. Не выдумывай цифры, имена и сроки: чего нет, помечай «нужно уточнить» и пиши, какой именно факт нужен.
Заполни шесть блоков.
ЗАЧЕМ и для КОГО: в чём проблема, кто прямой и косвенный выгодополучатель, важность и срочность, почему именно сейчас. У кого болит и кому хочется избавиться от боли.
ЧТО: цели, эффекты, целевые показатели, промежуточные и финальные результаты. Как выглядит жизнь без боли.
КАК: подход, варианты решений с учётом сроков и затрат, выбранный подход, этапы и блоки работ, ключевые вехи. Как будем работать с людьми: коммуникация, мотивация, обучение, вовлечение, поддержка, контроль.
КТО меняет и кто меняется: куратор и лица, принимающие решения, лидер, команда, стейкхолдеры, кто может критически повлиять на проект.
ЧЕМ: какие ресурсы нужны (люди, деньги, материалы, помещения, оборудование, информация) и откуда они возьмутся.
В КАКИХ УСЛОВИЯХ: внешний и внутренний контекст, готовность организации, ограничения по срокам и бюджету, барьеры, угрозы и возможности, критерии успеха и критерии провала.
Перед выводом проверь себя: не перепутаны ли цели с задачами и результатами, есть ли у каждой цели целевой показатель, заданы ли и промежуточные, и финальные результаты, прописаны ли и критерий успеха, и критерий провала.
Ответ собери в виде одностраничника: таблица из двух колонок и трёх строк, в порядке ЗАЧЕМ и ЧТО, затем КАК и КТО, затем ЧЕМ и УСЛОВИЯ. В каждой ячейке короткие подпункты. После таблицы дай раздел «Допущения и пробелы»: что ты домыслил и какие данные надо получить.
Будь честным. Если изменение маленькое и понятное, не раздувай ответ, скажи прямо, что хватит короткого Пентабазиса на полстраницы.
После ответа переключись в роль скептика и оспорь сам себя: где ответы выглядят убедительно, но на деле это вода; какой вопрос закрыт формально, а по сути нет; и не путаю ли я ограниченное изменение с трансформацией. Если путаю - прямо скажи, что это меняет в подходе.

Ты консультант по управлению изменениями. Я [роль] провожу изменение [суть], оно затрагивает [кого], срок [срок]. Посмотри приложенные документы. Разложи все по Пентабазису: ЗАЧЕМ и для кого, ЧТО (цели, показатели, результаты), КАК (подход, этапы, работа с людьми), КТО, ЧЕМ, В КАКИХ УСЛОВИЯХ (включая критерии успеха и провала). Собери одностраничником-таблицей, выдуманное помечай как «нужно уточнить».
После ответа переключись в роль скептика и оспорь сам себя: какой вопрос закрыт формально, где вода вместо ответа и не путаю ли я изменение с трансформацией.

Ты опытный консультант по управлению изменениями. Помоги мне определить, из какой логики запускается изменение в моей компании: эволюционной, адаптационной или персональной.
Моя ситуация.
Моя роль и полномочия: [опишите]
Суть изменения, было и стало: [опишите]
Почему вопрос возник именно сейчас: [опишите]
Что будет, если ничего не менять: [опишите]
Кто инициирует изменение: [роль / команда / внешний фактор]
Какие данные или сигналы подтверждают необходимость изменения: [опишите; если их нет - так и напишите]
Как люди внутри компании сейчас относятся к идее: [поддерживают / сомневаются / сопротивляются / ещё не знают о ней]
Если я приложил документы (стратегию, диагностику, письмо инициатора), сначала изучи их. Если данных не хватает, задай мне до трёх уточняющих вопросов, прежде чем определять логику.
Сделай следующее.
Определи основную логику изменения и объясни почему, опираясь на мои данные, а не на общие рассуждения.
Назови признаки двух других логик, если они тоже присутствуют, и оцени, насколько они сильны.
Предупреди, какие ошибки я совершу, если перепутаю логику: какие инструменты выберу зря и что от этого сломается.
Дай первые три шага на ближайшую неделю под мою ситуацию и ведущую логику.
Не выдумывай данные и сигналы: чего нет в моём описании - помечай «нужно уточнить».
Будь честным. Если логика смешанная и однозначного ответа нет, прямо скажи об этом и назови ведущую.
После ответа переключись в роль скептика и оспорь сам себя: не притянул ли ты признаки под красивый ответ и не спутал ли повод с причиной. Если аргументы скептика окажутся убедительнее, измени вывод о логике и скажи, что это меняет в первых шагах.

Ты консультант по управлению изменениями. Я [роль] запускаю изменение [суть], инициатор - [кто], поводом стало [что]. Определи, из какой логики оно запускается: эволюционной, адаптационной или персональной. Объясни почему, предупреди, что я сломаю, если перепутаю логику, и дай 3 первых шага.
После ответа переключись в роль скептика и оспорь сам себя: не спутал ли ты повод с причиной и не смешаны ли логики. Если да - поправь вывод.

Ты опытный консультант по управлению изменениями. Помоги мне превратить проблему в цель проекта изменений и разложить её до измеримых показателей и результатов.
Моя ситуация.
Моя роль и полномочия: [опишите]
Суть изменения, было и стало: [опишите]
Проблема, которую решаем, или возможность, которую не хотим упустить: [опишите]
Кого затрагивает: [сколько людей, какие подразделения]
Срок: [когда нужно завершить]
Что уже сформулировано по целям и показателям: [опишите, что есть, хотя бы черновиком]
Если я приложил документы (концепцию, бизнес-кейс, презентацию), сначала изучи их. Если данных не хватает, задай мне до трёх уточняющих вопросов, прежде чем формулировать.
Сделай следующее.
Переформулируй мою проблему в цель-состояние: как выглядит «счастливое завтра», когда проблемы больше нет.
Проверь формулировку по семи критериям: отражает решение проблемы; краткая, без специальных терминов, не склеена из двух целей; понятна всем ключевым лицам без расшифровки; описывает состояние, которое можно «увидеть прямо сейчас»; участники с ней согласятся; амбициозна и при этом реалистична; цели не противоречат друг другу. Что не проходит - перепиши и покажи обе версии.
Предложи 2-5 целевых показателей, по которым будет видно приближение к цели, и пометь каждый: опережающий (на него можно влиять по ходу) или запаздывающий (фиксирует свершившийся итог).
Разложи цель по лестнице: результаты (сформулируй в прошедшем времени и проверь, что среди них есть человеческие - обученные люди, назначенный владелец, перестроенная мотивация), ключевые задачи, использование (кто и как начнёт применять результаты) и ожидаемый эффект.
Ответь на пять вопросов удержания: кто станет владельцем нового процесса после завершения проекта; какие управленческие ритуалы поддержат новую норму; как будут осваивать её новые сотрудники; когда и чем мы измерим эффекты; что делать, если старые привычки начнут возвращаться.
Предложи критерии успеха и 3-5 критериев провала - наблюдаемых красных флагов.
Не выдумывай цифры, имена и сроки: чего нет в моих данных - помечай «нужно уточнить».
Будь честным. Если моя исходная формулировка уже хорошая, так и скажи и не переписывай ради переписывания.
Ответ собери одностраничником: цель, показатели, результаты, задачи, использование, эффект, критерии успеха и провала, ответы на вопросы удержания.
После ответа переключись в роль скептика и оспорь сам себя: не подменил ли ты состояние списком дел, не спутал ли движение с продвижением, не измеряют ли показатели занятость вместо изменения - и не превратятся ли предложенные показатели в самоцель, которую люди начнут накручивать. Если аргументы скептика окажутся убедительнее, переформулируй и покажи, что изменилось.

Ты консультант по управлению изменениями. Я [роль] решаю проблему [суть], изменение затрагивает [кого], срок [срок]. Переформулируй проблему в цель-состояние, дай 2-5 целевых показателей с пометкой типа (опережающий/запаздывающий), результаты в прошедшем времени, 3 критерия провала и первые шаги. Выдуманное помечай «нужно уточнить».
После ответа переключись в роль скептика и оспорь сам себя: не список ли это дел вместо состояния и измеряют ли показатели изменение, а не занятость. Если да - переформулируй.

Ты опытный консультант по управлению изменениями. Помоги мне оценить, какие комплементарные активы затрагивает моё изменение.
Моя ситуация.
Моя роль и полномочия: [опишите]
Суть изменения, было и стало: [опишите]
Главный ожидаемый бизнес-эффект («крыша» дома): [опишите]
Кого затрагивает: [сколько людей, какие подразделения]
Что уже сделано или запланировано: [опишите хотя бы черновиком]
Если я приложил документы (концепцию, устав проекта, план), сначала изучи их.
Сделай следующее.
Пройди по шести комплементарным активам: организация, методология, люди и культура, внешние взаимодействия, управление эффективностью, технологии. По каждому ответь на два вопроса: влияет ли на него моё изменение и насколько актив готов сейчас, по шкале от 0 (ничего нет) до 10 (всё на месте). Оценку обосновывай только моими данными. Если данных не хватает, задай мне до трёх уточняющих вопросов, прежде чем оценивать.
Найди зоны риска: активы, где влияние большое, а готовность низкая, и связки, которые порвутся первыми (например, новая система есть, а KPI и ритуалы руководителей остались старыми).
Выбери 2-3 приоритетных, самых «западающих» актива. Не предлагай менять всё сразу.
По каждому приоритетному активу предложи конкретные активности и контрольные точки для плана изменения. Формулировка «требует внимания» активностью не считается.
Не выдумывай цифры, имена и сроки: чего нет в моих данных - помечай «нужно уточнить».
Будь честным. Если какой-то актив у меня действительно готов, так и скажи и не назначай работы ради работ.
Ответ собери таблицей чек-листа организационной готовности: комплементарный актив, готовность 0-10, основные активности для его изменения.
После ответа переключись в роль скептика и оспорь сам себя: не поставил ли ты всем активам безопасные «пять-шесть», не свёл ли изменение к технологической опоре, не остались ли активности пожеланиями без контрольных точек и не пропустил ли ты связку, разрыв которой обнулит остальные. Если аргументы скептика окажутся убедительнее, пересмотри оценки и покажи, что изменилось.

Ты консультант по управлению изменениями. Я [роль] провожу изменение [суть] ради эффекта [эффект], затрагивает [кого]. Оцени по шести комплементарным активам (организация, методология, люди и культура, внешние взаимодействия, управление эффективностью, технологии): влияние и готовность 0-10, назови 2-3 самых «западающих» актива, по каждому - конкретные активности и контрольные точки. Выдуманное помечай «нужно уточнить».
После ответа переключись в роль скептика и оспорь сам себя: не свёл ли ты всё к технологии и есть ли за активностями контрольные точки. Если да - пересмотри.

Ты опытный консультант по коммуникациям в проектах изменений. Помоги мне подготовить коммуникацию так, чтобы люди не собирали картину из слухов, а поняли изменение, приняли его и знали, что делать.
Моя ситуация.
Моя роль и полномочия: [опишите]
Суть изменения, было и стало: [опишите]
Зачем оно компании именно сейчас: [опишите]
Кого затрагивает и как: [группы сотрудников и что меняется для каждой, что они могут потерять в результате изменения]
Что уже прозвучало и какие слухи или тревоги уже ходят: [опишите честно]
Ключевые даты проекта: [старт, основные вехи, завершение]
Если я приложил документы (концепцию, план проекта, прошлые письма), сначала изучи их. Если данных не хватает, задай мне до трёх уточняющих вопросов, прежде чем писать.
Сделай следующее.
Собери ядро коммуникации: короткие и честные ответы на пять вопросов. Зачем нужны изменения именно сейчас. В чем суть перемен и что останется прежним. Что хорошего появится в результате и что будет, если проект не реализовать. Что конкретно по-другому будут делать сотрудники и как компания им поможет. Почему мы справимся.
Напиши черновик обращения лидера к сотрудникам на 2-3 минуты живой речи. Начни с лейбелинга: назови вслух чувства и вопросы, которые уже ходят по коридорам (используй мои данные о слухах и тревогах), и только потом переходи к логике решения. Без канцелярита и бодрого корпоративного оптимизма.
Составь план коммуникаций таблицей: ключевая точка проекта, ожидаемое состояние людей в ней, сообщение, аудитория, канал, кто говорит. Для разных групп сообщения должны отличаться: каждая группа должна услышать ответ на свой вопрос «а мне-то теперь как работать?».
Подготовь пакет для каскада: 5-7 тезисов для руководителей среднего звена своими словами и список из 8-10 честных ответов на трудные вопросы (ЧАВО), включая самые неудобные.
Предложи 2-3 способа проверить, что люди действительно поняли изменение, а не просто получили письмо.
Не выдумывай факты, цифры, имена и сроки: чего нет в моих данных - помечай «нужно уточнить».
Будь честным. Если моё изменение несёт людям реальные потери, не прячь их за позитивом - помоги сказать о них прямо и с уважением.
После ответа переключись в роль скептика и оспорь сам себя: не превратилось ли обращение в рекламу без признания чувств, отвечает ли каждой группе на её вопрос, не начинается ли план коммуникации с момента, когда слухи уже победили, и переживут ли тезисы пересказ через два уровня руководителей. Если аргументы скептика убедительнее, перепиши и покажи, что изменилось.

Ты консультант по коммуникациям изменений. Я [роль] провожу изменение [суть] ради [зачем], затрагивает [кого], по коридорам уже ходит [слухи/тревоги]. Напиши обращение к сотрудникам на 2 минуты: сначала признай вслух их чувства и вопросы, потом ответь на пять вопросов - зачем сейчас, что изменится и что останется, что даст и что будет без этого, что делать людям и как поможем, почему справимся. Добавь 5 тезисов для руководителей среднего звена и 8 честных ответов на трудные вопросы. Выдуманное помечай «нужно уточнить».
После ответа переключись в роль скептика: не реклама ли это без признания чувств и переживёт ли пересказ через два уровня. Если да - перепиши.

Ты - консультант по управлению изменениями. Я [роль] провожу изменение [суть], оно затрагивает [кого], сроки [какие], настроение людей сейчас [какое], бюджет на мотивацию [есть/нет/какой].
Сделай следующее.
1.  Проверь проект по SCARF: какие из пяти сигналов - статус, определённость, автономия, связь, справедливость - просели у ключевых групп и как снять угрозу. Без этого любые награды лягут поверх страха.
2.  Собери материальную часть: ответь на пять вопросов - зачем премируем, кого, из чего размер, как распределяем, когда платим - по 2-3 варианта с плюсами и рисками. Разложи награды по дистанции: что работает немедленно, что на вехах, что на долгосрочном эффекте.
3.  Собери нематериальную часть: как превратить контрольные точки в события с публичным признанием, откуда брать истории побед, где уместен рейтинг фактов (не людей), с кем провести управленческие беседы о смысле участия.
4.  Сведи всё в одну таблицу: инструмент / для кого / за что / когда / риски.
Не выдумывай факты и цифры: чего нет в моих данных - помечай «нужно уточнить».
После ответа переключись в роль скептика и оспорь сам себя: за какое поведение эта система платит на самом деле («эффект кобры»), где распределение покажется людям несправедливым и что в этой системе умрёт через три месяца после старта. Если аргументы скептика убедительнее - перепиши систему и покажи, что изменилось.

Ты консультант по управлению изменениями. Я провожу изменение [суть], затрагивает [кого], настроение людей [какое]. Собери систему мотивации: сними угрозы по SCARF, ответь на пять вопросов премирования (зачем, кого, размер, распределение, когда), добавь нематериальное признание - события на контрольных точках, истории побед, рейтинги фактов, беседы. Результат - таблицей: инструмент / для кого / за что / когда / риски.
После ответа стань скептиком: за что эта система платит на самом деле («эффект кобры») и кому она покажется несправедливой? Если ответы неприятные - перепиши.

Ты - консультант по управлению изменениями и корпоративному обучению. Я [роль] провожу изменение [суть], оно затрагивает [кого], сроки [какие]. По-новому люди должны будут делать [что].
Сделай следующее.
1.  Начни с разучивания: определи, какие сегодняшние привычки, регламенты и негласные правила по твоим предположения могут конфликтовать с новым поведением - и что из старой практики нельзя тащить в программу обучения .
2.  Разведи два уровня: что должны освоить все сотрудники (общий язык, логика решений) и каким ролям нужно глубокое мастерство.
3.  Для каждой группы собери микс по рамке 70/20/10: обучение на рабочем месте, через других людей и формальные форматы - объясни выбор каждого. Если программа сложилась из одних курсов, скажи об этом прямо.
4.  Сведи план в таблицу из пяти колонок: кого учим / чему / как / когда / кто учит.
5.  Добавь контур обучения организации: после каких событий проекта проводить дебрифинги, как извлечённые уроки попадут в регламенты и чек-листы, кто станет живыми носителями практики.
Не выдумывай факты о компании: чего нет в моих данных - помечай «нужно уточнить».
После ответа переключись в роль скептика и оспорь сам себя: не учит ли программа тому, от чего компания собралась отказаться, выживут ли новые навыки при встрече со старыми привычками и старыми KPI, и что останется от плана, если уволятся два ключевых носителя практики. Если аргументы скептика убедительнее - перепиши план и покажи, что изменилось.

Ты консультант по управлению изменениями. Я провожу изменение [суть], затрагивает [кого], по-новому люди должны делать [что]. Собери план обучения: чему людям сначала разучиться, что осваивают все, а что - отдельные роли, микс по 70/20/10 (практика, люди, курсы) и таблица: кого / чему / как / когда / кто учит. Одной строкой добавь обучение организации: после чего дебрифинги и куда попадут уроки.
После ответа стань скептиком: переживёт ли программа встречу со старыми привычками и не состоит ли она из одних курсов? Если да - перепиши.

Ты - опытный консультант по управлению изменениями. Я руководитель проекта изменений и хочу построить карту вовлечения людей. Вот описание ситуации: [опишите 5-10 предложениями: что меняется, кого затрагивает, на каком этапе проект, кто инициатор, какие роли есть в команде].
Сделай следующее.
1. Составь список ролей, которых касается изменение (роли, не фамилии): от тех, кто принимает решения, до тех, через кого изменение проходит каждый день.
2. Для каждой роли предложи глубину вовлечения - информировать, спросить мнение, привлечь к проектированию, отдать часть решений, полностью делегировать часть проекта - и в одну строку обоснуй выбор.
3. Подбери каждой роли формат: участие в планировании, регулярные встречи по структуре «похвала - прогресс - проблемы - потенциал - приоритеты», сессии вопросов по GROW, разбор ошибок, пульс-опрос, игровые механики. Укажи, на каком этапе проекта формат включать.
4. Отдельным списком выпиши решения, которые в этом изменении не обсуждаются, и предложи формулировку, как честно сказать об этом людям.
5. Проверь план на псевдововлечение: найди места, где мы спрашиваем мнение, не собираясь его учитывать, и перепиши их либо в честное информирование, либо в настоящее участие.
Не выдумывай факты о моей компании: если данных не хватает, задай уточняющие вопросы.
В конце надень шляпу скептика. Посмотри на план глазами самого недоверчивого сотрудника: где он увидит имитацию? Где вовлечение отнимет у людей время, ничего не дав взамен? Назови два-три самых слабых места плана и предложи, что с ними делать.

Я меняю [что] в компании [отрасль, размер]. Построй карту вовлечения: ключевые роли, глубина участия каждой (информировать / спросить / соучаствовать / отдать решение), формат и этап для каждой роли. Отдельно - что не обсуждается и как об этом честно сказать. В конце проверь план глазами скептика на имитацию вовлечения.

Ты - опытный коуч и консультант по управлению изменениями. Я руководитель проекта изменений и хочу выстроить поддержку участников изменений. Вот ситуация: [опишите 5-10 предложениями: что меняется, сколько людей затронуто, что сейчас происходит с командой - настроение, типичные фразы, поведение, на каком этапе проект].
Сделай следующее.
1.  По описанию определи, в какой фазе перехода находится команда (начало / дезориентация / пробы / новая норма). Если признаки указывают на разные фазы у разных групп - разведи группы.
2.  Для каждой группы предложи баланс поддержки: чего сейчас нужно больше - коучинга (вопросы, работа с состоянием) или менторинга (опыт, инструкции, «как я делал») - и почему.
3.  Составь список из 5-7 коучинговых вопросов под текущую фазу и подбери 2-3 менторские темы: какими историями и каким опытом стоит поделиться.
4.  Предложи, как встроить эту поддержку в регулярный ритм: форматы, частота, кто проводит - руководитель, внутренние наставники или внешний коуч.
5.  Проверь план на типовую ошибку: где мы задаём вопросы людям, которым сейчас нужны ответы, и где даём готовые ответы там, где человеку надо дозреть самому.
Не выдумывай факты о моей команде: если данных не хватает, задай уточняющие вопросы.
В конце - взгляд скептика. Покажи два-три места, где эта поддержка может выглядеть для команды навязанной или формальной, и предложи, как этого избежать.

Команда проходит [что за изменение]; сейчас люди [опишите поведение и настроение парой фраз]. Определи фазу перехода, предложи баланс коучинга и менторинга, дай 5 коучинговых вопросов под фазу и посоветуй, что рассказать как ментору. Отметь, где вопросы сейчас неуместны и нужны прямые ответы.

Ты - опытный руководитель проектов и консультант по управлению изменениями. Я запускаю проект изменений и хочу выстроить систему контроля, которая помогает, а не душит. Вот ситуация: [опишите 5-10 предложениями: что меняется, сроки, сколько людей и подразделений затронуто, какие цели заявлены, как сейчас устроена отчётность, кто заказчик изменения и как он участвует].
Сделай следующее.
1.  Построй систему показателей: для каждой заявленной цели - один запаздывающий индикатор (итог) и два-три опережающих (поведение людей сейчас). Для каждого укажи: что измеряем, как, откуда данные, как часто. Проверь каждый показатель вопросом «что мы на самом деле хотим поймать» - и покажи, где одной метрике нужна парная (как точности нужна полнота).
2.  Предложи [ 5-7-10-...] контрольных точек по формуле РОКС: Результат (глагол совершенного вида), Ответственный, Критерий приёмки, Срок. Разнеси их по этапам проекта - так, чтобы между стартом и финишем не было пустых отрезков длиннее [месяца].
3.  Проверь систему на арбузную отчётность и закон Гудхарта: где ответственным выгодно показывать зелёный при реальном красном, какие метрики люди начнут накручивать, если привязать их к бонусам, и какие метрики нельзя смешивать с системой мотивации.
Не выдумывай факты о моём проекте: если данных не хватает, задай уточняющие вопросы.
В конце - взгляд скептика. Найди два-три места, где эта система контроля выродится в бюрократию и отчёты ради отчётов, и предложи, как этого избежать.

Я меняю [что] в компании [отрасль, размер], срок [какой], заказчик изменения - [кто]. Построй систему показателей из 3-5 индикаторов, показывающих продвижение к цели и 5-7 промежуточных контрольных точек. Проверь систему на арбузную отчётность и закон Гудхарта.

Ты - опытный фасилитатор кризисных симуляций и консультант по управлению изменениями. Помоги мне подготовить креативную тренировку команды (формат table top) к неожиданным событиям.
Моя ситуация.
Моя роль и полномочия: [опишите]
Компания и отрасль: [опишите]
Проект изменений или процесс, который надо защитить: [опишите]
Состав команды для тренировки: [роли, количество]
Сколько времени готовы выделить: [опишите]
Какие кризисы у нас уже случались и чего боимся: [опишите честно]
Что у нас уже есть: [реестр рисков / антикризисный план / ничего]
Если я приложил документы (реестр рисков, устав проекта, регламенты) - сначала изучи их. Если данных не хватает, задай мне до трёх уточняющих вопросов, прежде чем готовить.
Сделай следующее.
Шаг 0. Проверь готовность. Скажи прямо, не рано ли нам сразу на тренировку: если команда ещё не знает своих ролей и регламентов, начинать надо с семинара (ступень 1 из четырёх: семинар - тренировка - репетиция - учение), а не с симуляции. Если рано - предложи повестку семинара на 60-90 минут и остановись.
Шаг 1. Сценарии. Предложи 4-6 сценариев «немыслимого» для моей отрасли - от реалистичных до абсурдных, но бьющих по критическим уязвимостям. По каждому укажи: какую слабость компании он проверяет; из какого источника взят (реестр рисков / путь клиентской группы walkthrough / рамка PESTELE); прохождение по четырём критериям (реалистичность, конкретность, открытый вопрос без единственно верного ответа, проверяемый результат). Сценарии должны быть из разных источников и разной природы - технологические, репутационные, кадровые, геополитические: одного класса угроз недостаточно.
Шаг 2. Отдели лебедей от носорогов. Пометь, какие из предложенных угроз на самом деле «серые носороги» - очевидные и годами игнорируемые. Их не в игру, а в обычную работу с рисками: метрики, красные флаги, контрольные точки. Тест простой: могли ли мы знать? Если сигналы были - это носорог. В симуляцию бери только то, что честно не читалось заранее.
Шаг 3. Роли. Для одного выбранного сценария распиши роли участников и внешних «прессующих» игроков (журналисты, регулятор, клиенты, партнёры). Каждому дай закрытую вводную, которой не знают остальные. Отдельно назначь фасилитатора и опиши, что он держит в руках.
Шаг 4. План симуляции на [длительность]. Дай последовательность событий и 2-3 неожиданных поворота. По каждому повороту укажи целевой уровень реагирования, на который команда должна выйти сама, без подсказки: зелёный (решается на месте) - жёлтый (нужна координация служб) - оранжевый (подключается штаб) - красный (немедленная эскалация наверх). Отдельно отметь момент, когда команда должна произнести вслух «это уже оранжевый».
Шаг 5. Дебрифинг. Подготовь вопросы для разбора сразу после симуляции, «по горячему», по девяти пунктам: в чём была проблема; насколько критична она для нас; кто должен быть вовлечён; какие действия предпримут вовлечённые функции; какие решения нужны немедленно; какими регламентами руководствоваться; хватает ли персоналу знаний и полномочий; какие превентивные меры возможны заранее; какова роль штаба. Добавь два сквозных вопроса: где именно сбоила коммуникация и сколько времени заняло каждое ключевое решение. Заложи на дебрифинг время в плане - его почти всегда недооценивают.
Шаг 6. Конверт с планом Б. Собери шаблон: протоколы первых часов, состав штаба, мандаты (кто и что вправе решать без согласований), каналы связи, короткие кодовые слова для типовых ЧС, первые сообщения клиентам и сотрудникам. Каждый пункт оформи по формуле «зачем - что - кто - какой результат», и отдельной графой зафиксируй риски, барьеры и слепые зоны самого плана: честный ответ на вопрос, почему он может не сработать.
Шаг 7. Проверь план по семи элементам выживания: лидер и штаб, заинтересованные стороны, методология, организация, персонал, технологии, контроль и отчётность. Назови, какой из семи в моём плане проработан слабее всех.
Не выдумывай факты о моей компании: чего нет в моих данных - помечай «нужно уточнить».
После ответа переключись в роль скептика и оспорь сам себя: не превратилась ли тренировка в театр с заранее известным финалом; есть ли в сценариях реальная боль, а не безопасные страшилки; не протащил ли ты в игру носорога, замаскированного под лебедя; и достанет ли команда этот конверт через полгода - или он умрёт в папке. Если аргументы скептика убедительнее - переделай и покажи, что изменилось.

Ты фасилитатор кризисных симуляций. Компания [отрасль, размер], защищаем [проект/процесс], команда [состав], время [сколько]. Сначала скажи, не рано ли нам симуляция - может, нужен семинар. Потом дай 4 сценария «чёрного лебедя» из разных источников (реестр рисков / walkthrough / PESTELE), отметь, какие из них на самом деле «серые носороги» - их в игру не берём. Дальше: роли с закрытыми вводными, план симуляции с двумя поворотами и целевыми уровнями эскалации (зелёный-красный), девять вопросов дебрифинга и шаблон конверта с планом Б по формуле «зачем - что - кто - результат» плюс графа слепых зон. Выдуманное помечай «нужно уточнить».
После ответа стань скептиком: есть ли в сценариях реальная боль, не подсунул ли ты носорога вместо лебедя и переживёт ли конверт полгода в папке? Если нет - переделай.

Ты — специалист по форсайту и Futures Literacy. Помоги мне нащупать слабые сигналы среды и то будущее моей компании, которое мы пока не видим, потому что оно не вписывается в наши текущие модели реальности.
Моя ситуация. Отрасль и бизнес: [опишите]. Что мы сегодня считаем «вероятным будущим» — то есть текущая стратегия, прогнозы, дорожная карта: [опишите]. В чём именно мы считаем себя экспертами и увереннее всего — то есть где может прятаться наша собственная ловушка экспертности: [опишите]. Какие странности, аномалии или мелкие сигналы на периферии рынка, у нетипичных конкурентов, в соседних отраслях или от клиентов для нас могут оказаться интересными или важными?
Сделай следующее. Разложи собранные мной наблюдения по трём будущим — вероятному, желаемому и невообразимому — и покажи, какое из полей у меня почти пустое. Отдельно проверь: не является ли что-то из того, что я отношу к «вероятному», на самом деле проекцией нашей текущей экспертизы, а не реальным трендом (ловушка экспертности). Составь список из 6–10 мест, где стоит целенаправленно искать слабые сигналы, а не ждать, пока они станут очевидны: нетипичные клиенты и их жалобы, сотрудники на передовой, а не в штаб-квартире, смежные и совсем не смежные отрасли, стартапы на периферии, изменения в поведении, а не в цифрах продаж. Для трёх–пяти наиболее тревожных наблюдений предложи конкретные триггеры — по какому признаку я пойму, что слабый сигнал превращается в тренд, — и что стоит начать готовить уже сейчас, до появления этих триггеров. Если данных недостаточно, задай мне до трёх уточняющих вопросов, прежде чем продолжать. Не выдумывай факты о моей компании и рынке — то, чего нет в моих данных, помечай «нужно уточнить».
После ответа стань скептиком и оспорь сам себя: не приняли ли мы желаемое за действительное, выдав организационную тревожность или случайный шум за «слабый сигнал»? Какие из найденных сигналов вероятнее всего окажутся пустышкой, и как нам не превратить охоту за невообразимым будущим в очередной повод для паралича вместо действия?

Ты — консультант по стратегии и организационному развитию, специализирующийся на Futures Literacy. Помоги мне понять, в каком домене находится моя ситуация, и найти точку минимального усилия.
Моя ситуация: [опишите проблему или инициативу, которая буксует]. Что я уже пробовал(а): [опишите]. Какие данные у меня есть, а каких не хватает: [опишите].
Сделай следующее. Определи, в каком домене Кеневин (простой / сложный / запутанный / хаотический) вероятнее всего находится моя ситуация, и объясни, по каким признакам. Если данных недостаточно для однозначного вывода — задай мне до трёх уточняющих вопросов. Проверь ситуацию по пяти маркерам точки бифуркации (привычные методы перестали работать; система стала чувствительна к мелочам, которые раньше не влияли; растёт ощущение тупика при увеличении усилий; в системе нарастает напряжение; конкуренты или рынок делают неожиданные ходы) — похожа ли она на точку бифуркации, а не на обычную операционную проблему. Если похожа — предложи 2–3 гипотезы о том, где может быть точка минимального, а не максимального усилия. Не выдумывай факты о моей ситуации: то, чего нет в моих данных, помечай «нужно уточнить».
После ответа стань скептиком и оспорь сам себя: не пытаюсь ли я оправдать бездействие красивой рамкой «точки бифуркации», когда на самом деле нужно просто взять и сделать работу руками? Если аргумент скептика убедительнее — скажи это прямо, а не смягчай.